德国能造出世界上最好的汽车，最经久耐用的机械设备，因为“德国制造业模式”就是追求精确，能发挥出德国人的认真、严谨。很少有人关注德国的服务业，因为人们认为德国的服务业并没有制造业所具备的突出的比较优势，这个产业不可能向世界市场延伸。但近年来的事实却彻底推翻了这一论调，德国的零售业巨头阿尔迪(ALDI)不仅在国内取得了空前的成功，也正悄无声息地向世界零售业扩张它的版图。
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阿尔迪(ALDI)是德国最著名的以经营食品为主的连锁折扣超市，AL是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，而DI是Discount(折扣)的缩写，意为阿氏家族的折扣商店。它的所有者是现年80多岁的阿尔布莱希特兄弟。阿尔迪超市又分为“南阿尔迪”和“北阿尔迪”。南阿尔迪由弟弟特奥经营，他的连锁店在德国西部和南部；北阿尔迪的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
1946年，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营被释放后回到家乡，接管了家族在德国埃森市(属于鲁尔工业区)郊矿区开办的100平米的食品零售店。到1950年，他们就成功扩张到了13家连锁店。1962年第一家真正意义上的阿尔迪折扣超市才在德国多特蒙德开业。从1998年起，这家公司的销售额便以每年8％的速度增长，2004年销售额达到370亿美元，拥有店铺7000家，成为世界第11大零售商，还被评为德国第三最受欢迎的品牌。
阿尔迪的经营秘诀说起来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。成本控制是每个企业家追求利润最大化所共同关注的焦点，但要做到绝对低价并不是一件容易的事情。想要永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。我们分别来解读阿尔迪经营战略的各个侧面，看看它是如何在对成本控制的疯狂专注中造就出阿尔迪的成功，也许对面临全面开放，外资大举进入的中国零售业有所启示。
一、经营管理
阿尔迪的经营理念是服务大众，不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、大学校区临近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。店铺面积仅有300—1100平方米，比传统的超市都要小。店门看起来简朴得近乎简陋，装修也是朴素无奇。没有货架，商品就装在纸箱里码放在光秃秃的货架板上，且堆积的拥挤程度无以复加。卖场里也没有现代化超市设备，商品上没有标码，而是直接将价目表悬在头顶。以前阿尔迪一直没有使用绝大多数超市普及的条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)，为阿尔迪节省了大量的办公设备投资及管理、维修费用。当然这几年，阿尔迪也不得不跟上时代潮流，配置了扫描仪和刷卡设备。
解读：布局合理，目标客户群定位准确，工薪阶层、学生，退休人士和其它低收入者的人均购买力虽有限，但数量庞大，总量就很可观。阿尔迪尽一切可能将管理成本控制到最低，广告、宣传、现代化、数字化等等都只是锦上添花，不把最本质的东西——产品做好，往往会舍本逐末。
二、产品
1、优质低价
阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，就是按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。以下是该店销售的几种日常消费品价格(折成人民币)：一公斤面粉1．8元，一升盒装纯苹果汁3．5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。在以上所举的商品例子中，中国超市同类产品的价格都要高于这些数字，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍，可以想见真的是超低价。
阿尔迪的产品是便宜，但便宜货不等于劣质。在低价和优质之间阿尔迪找到了平衡点，用他们的广告标语来说就是“质量走高，价格走低”。比如说阿迪尔采取了不需任何理由退货的做法，让顾客对产品质量放心。另外，商品的价格也较为稳定，一般常年不变。这样做也算是对顾客无言的承诺，让人买得省心、放心。
解读：阿尔迪的经营方式有万变不离其宗的感觉，消费者再变，选择再多，优质低价是永恒的主题。阿氏兄弟的母亲曾说：“人们的日子越难，我们的日子越好。”这句话听起来似乎不太人道，但确是事实。收入普通甚至贫困的老百姓永远都占据大多数。当然这也和德国人务实，物质生活不慕虚荣有关。德国人本来吃得简单，过得简单，节约型社会的生活方式在德国占据主流。有文章评论阿尔迪成功的关键就在于“完美无缺地把握了本民族的消费心理，最大限度地发挥了本土优势。”这也才使得德国的零售企业在与跨国巨头的较量中占据上风。
2、简化选择
多样化不是阿尔迪的风格，他们只专注在700种最常被购买的商品上，有人称简直少到贫乏，因为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛有15万种。货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必需品的供应。每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑。这些产品的销售收入要占到整个收入的20％之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。
阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应，德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速。保证低价，还体现在拒绝价高的名牌产品，像雀巢咖啡，碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到。阿尔迪同时注重打自有低价品牌，出售一系列自有品牌产品，省去巨额广告花费，也节约运输和仓储费用。
解读：由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。市场分析家认为这样做简化了程序，能获得比沃尔玛高出30倍的购买力。货物品种类少的另一个好处就是运输和仓储等方便、高效。
3、“贴心服务”
阿尔迪虽然廉价销售，但注重以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱地促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3—5公斤，而阿尔迪却提供1—1．5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100—150克包装的，以便顾客一餐食用。
三、销售和采购
阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3％)。不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。宣传方式是制作最新产品宣传单，只在超市任顾客自取。消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等等。当然超市零售业本身并不需要很多特殊服务，在低价吸引下，顾客也就不计较简陋的店面风格和“自助式”的服务了。
解读：当其他的零售商在挖空心思思考如何向顾客提供更特别、更个性化的服务时，阿尔迪却反其道而行之，只抓住零售商最本质的任务，全心专注在向顾客提供质优价廉的产品上，对于经营的其他方面则是精打细算。
由于生意兴隆，阿尔迪的进货量巨大，进价很低，采购合同一签就是十年，可以说对他们的供货商们相当公平合理。而且阿尔迪的七百种主打商品，大多数仅供应这一个人零售商，一方面保证商品品质，如某品牌果汁百分之九十几的销量都是来自阿尔迪的；另一方面形成了长期稳定的合作关系，像沃尔玛要进入本土市场，就找不到愿意合作的本地供应商。
四、人力资源
折扣商店的平均人力资源成本只占销售收入的6．8％，比一般超市13．8％的员工成本要低一半。(EHI，2003：242)，而阿尔迪的人力资源费用比这个数字还要低。原因是阿尔迪总是雇佣尽可能少的店员，但它的工资水平比同行高，还尽量避免员工参加劳工组织。它的员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。充分挖掘员工潜能，没有条码输入设备之前，收银员对数百种商品的价格倒背如流，还练就了媲美扫描仪的惊人输入速度。阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例，并减少培训费用。事实证明这是非常经济有效的做法。
五、经营启示
阿尔迪秉承“低风险扩张”原则，从不举债经营，在打好的牢固基础上才会展开业务。北阿尔迪短期内只会把业务局限在欧洲，南阿尔迪则向美国和澳大利亚发展海外业务，近年都不会向亚洲及中国扩展。
不知这对于国内的零售商算不算一个不错的消息，因为回头看中国的零售业，太多人都想学习国外复杂的零售经营模式，大百货、大卖场在大城市过度饱和，而像阿尔迪这样一种简单而有效的经营方式却似乎还没有什么企业效仿。也许在商业上我们也可以尝试返璞归真，选择一条更简单，更能控制的道路往下走!
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ALDI现在已经成了世界闻名的商业集团，而这个集团的老板阿尔布莱希特兄弟连续在福布斯排名榜上名列前5之内，在德国他们更是绝对的老大。而他们的道路也早已成了楷模。最简单的却往往是最难的，但对这两位矿工的儿子而言，难又算得什么。
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阿尔迪(ALDI)是德国最著名的以经营食品为主的连锁折扣超市，AL是阿尔布莱希特(Albrecht)的缩写，而DI是Discount(折扣)的缩写，意为阿氏家族的折扣商店。它的所有者是现年80多岁的阿尔布莱希特兄弟。阿尔迪超市又分为“南阿尔迪”和“北阿尔迪”。南阿尔迪由弟弟特奥经营，他的连锁店在德国西部和南部；北阿尔迪的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
1946年，阿尔布莱希特兄弟从盟军战俘营被释放后回到家乡，接管了家族在德国埃森市(属于鲁尔工业区)郊矿区开办的100平米的食品零售店。到1950年，他们就成功扩张到了13家连锁店。1962年第一家真正意义上的阿尔迪折扣超市才在德国多特蒙德开业。从1998年起，这家公司的销售额便以每年8％的速度增长，2004年销售额达到370亿美元，拥有店铺7000家，成为世界第11大零售商，还被评为德国第三最受欢迎的品牌。
阿尔迪的经营秘诀说起来很简单，就是全面降低成本，凸显价格优势，将低价策略进行到底，薄利多销。成本控制是每个企业家追求利润最大化所共同关注的焦点，但要做到绝对低价并不是一件容易的事情。想要永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。我们分别来解读阿尔迪经营战略的各个侧面，看看它是如何在对成本控制的疯狂专注中造就出阿尔迪的成功，也许对面临全面开放，外资大举进入的中国零售业有所启示。
一、经营管理
阿尔迪的经营理念是服务大众，不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、大学校区临近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。店铺面积仅有300—1100平方米，比传统的超市都要小。店门看起来简朴得近乎简陋，装修也是朴素无奇。没有货架，商品就装在纸箱里码放在光秃秃的货架板上，且堆积的拥挤程度无以复加。卖场里也没有现代化超市设备，商品上没有标码，而是直接将价目表悬在头顶。以前阿尔迪一直没有使用绝大多数超市普及的条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)，为阿尔迪节省了大量的办公设备投资及管理、维修费用。当然这几年，阿尔迪也不得不跟上时代潮流，配置了扫描仪和刷卡设备。
解读：布局合理，目标客户群定位准确，工薪阶层、学生，退休人士和其它低收入者的人均购买力虽有限，但数量庞大，总量就很可观。阿尔迪尽一切可能将管理成本控制到最低，广告、宣传、现代化、数字化等等都只是锦上添花，不把最本质的东西——产品做好，往往会舍本逐末。
二、产品
1、优质低价
阿尔迪连锁店最大的特色是便宜，其价格不仅对德国人来说显得便宜，就是按中国人的收入水平来讲，价格也相当低。以下是该店销售的几种日常消费品价格(折成人民币)：一公斤面粉1．8元，一升盒装纯苹果汁3．5元，一公升盒装牛奶3元，两卷套装36张的柯达彩卷18元。在以上所举的商品例子中，中国超市同类产品的价格都要高于这些数字，而德国人均国民生产总值超过2万美元，每月人均收入为中国城市居民人均月收入的5—10倍，可以想见真的是超低价。
阿尔迪的产品是便宜，但便宜货不等于劣质。在低价和优质之间阿尔迪找到了平衡点，用他们的广告标语来说就是“质量走高，价格走低”。比如说阿迪尔采取了不需任何理由退货的做法，让顾客对产品质量放心。另外，商品的价格也较为稳定，一般常年不变。这样做也算是对顾客无言的承诺，让人买得省心、放心。
解读：阿尔迪的经营方式有万变不离其宗的感觉，消费者再变，选择再多，优质低价是永恒的主题。阿氏兄弟的母亲曾说：“人们的日子越难，我们的日子越好。”这句话听起来似乎不太人道，但确是事实。收入普通甚至贫困的老百姓永远都占据大多数。当然这也和德国人务实，物质生活不慕虚荣有关。德国人本来吃得简单，过得简单，节约型社会的生活方式在德国占据主流。有文章评论阿尔迪成功的关键就在于“完美无缺地把握了本民族的消费心理，最大限度地发挥了本土优势。”这也才使得德国的零售企业在与跨国巨头的较量中占据上风。
2、简化选择
多样化不是阿尔迪的风格，他们只专注在700种最常被购买的商品上，有人称简直少到贫乏，因为一般超市有2万种商品，而零售业巨头沃尔玛有15万种。货物种类虽少，但门类齐全，基本能满足生活必需品的供应。每周或每两星期，阿尔迪会向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑。这些产品的销售收入要占到整个收入的20％之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。
阿尔迪的产品随时更新，某些甚至限期限量供应，德国人也普遍爱买特价品，当然愿意欲购从速。保证低价，还体现在拒绝价高的名牌产品，像雀巢咖啡，碧浪洗衣粉等高价产品在阿尔迪根本找不到。阿尔迪同时注重打自有低价品牌，出售一系列自有品牌产品，省去巨额广告花费，也节约运输和仓储费用。
解读：由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省心对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。市场分析家认为这样做简化了程序，能获得比沃尔玛高出30倍的购买力。货物品种类少的另一个好处就是运输和仓储等方便、高效。
3、“贴心服务”
阿尔迪虽然廉价销售，但注重以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱地促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3—5公斤，而阿尔迪却提供1—1．5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100—150克包装的，以便顾客一餐食用。
三、销售和采购
阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3％)。不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。宣传方式是制作最新产品宣传单，只在超市任顾客自取。消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等等。当然超市零售业本身并不需要很多特殊服务，在低价吸引下，顾客也就不计较简陋的店面风格和“自助式”的服务了。
解读：当其他的零售商在挖空心思思考如何向顾客提供更特别、更个性化的服务时，阿尔迪却反其道而行之，只抓住零售商最本质的任务，全心专注在向顾客提供质优价廉的产品上，对于经营的其他方面则是精打细算。
由于生意兴隆，阿尔迪的进货量巨大，进价很低，采购合同一签就是十年，可以说对他们的供货商们相当公平合理。而且阿尔迪的七百种主打商品，大多数仅供应这一个人零售商，一方面保证商品品质，如某品牌果汁百分之九十几的销量都是来自阿尔迪的；另一方面形成了长期稳定的合作关系，像沃尔玛要进入本土市场，就找不到愿意合作的本地供应商。
四、人力资源
折扣商店的平均人力资源成本只占销售收入的6．8％，比一般超市13．8％的员工成本要低一半。(EHI，2003：242)，而阿尔迪的人力资源费用比这个数字还要低。原因是阿尔迪总是雇佣尽可能少的店员，但它的工资水平比同行高，还尽量避免员工参加劳工组织。它的员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。充分挖掘员工潜能，没有条码输入设备之前，收银员对数百种商品的价格倒背如流，还练就了媲美扫描仪的惊人输入速度。阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例，并减少培训费用。事实证明这是非常经济有效的做法。
五、经营启示
阿尔迪秉承“低风险扩张”原则，从不举债经营，在打好的牢固基础上才会展开业务。北阿尔迪短期内只会把业务局限在欧洲，南阿尔迪则向美国和澳大利亚发展海外业务，近年都不会向亚洲及中国扩展。
不知这对于国内的零售商算不算一个不错的消息，因为回头看中国的零售业，太多人都想学习国外复杂的零售经营模式，大百货、大卖场在大城市过度饱和，而像阿尔迪这样一种简单而有效的经营方式却似乎还没有什么企业效仿。也许在商业上我们也可以尝试返璞归真，选择一条更简单，更能控制的道路往下走!
——————————————————————————————
ALDI现在已经成了世界闻名的商业集团，而这个集团的老板阿尔布莱希特兄弟连续在福布斯排名榜上名列前5之内，在德国他们更是绝对的老大。而他们的道路也早已成了楷模。最简单的却往往是最难的，但对这两位矿工的儿子而言，难又算得什么。
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