小王前不久被提拔为主管，新官上任三把火，他自然想在公司领导和下属面前好好表现。最近，公司准备研发一款新产品推向市场，小王就主动请缨，将项目接了过来。接下来的几个月，小王带领小组加班加点，小王也是身先士卒，冲锋在第一线。3个月后，终于将新产品研发出来，第一批产品量产10000套，定价128元，最后却只卖出了6套。 公司领导认为这款产品没有达到预期目标，对小王颇有微词，甚至对他的领导力产生了怀疑，一向器重他的直属领导也对他不冷不热，下属更是怨声载道，认为他强出头把大家带到了坑里，最费力不讨好，小王很苦恼，也很委屈，始终不明白：为什么做得多反而被骂得惨。
新任务来了，到底该不该接？如何去接？这是大家在工作中都会遇到的问题，尤其是作为企业的中层管理者，只知道做什么还不够，还必须知道如何去做，掌握做事的方法，如果不得法，事倍功半不说，还容易“背锅”。 那么作为一名中层管理者，遇到类似小王这样的问题，应当如何处理呢？
做好本职工作，首先将部门份内的事情做好、做实。 本职工作是指部门职能书规定的各项工作，对其它部门很重要的工作，也应当做好。企业需要团队精神，团队精神的基础是把自己的事情做好。当然也要注意，避免越界，侵入其它部门的领地。
出现职位说明书中没有说明的“灰色地带”事务时，部门主管能主动承担下来。 主动承担是一种积极的做法，这样做的目的是以此为机会取得更多的利益和权力。当然，勇于承担并不等于用血肉之驱去滚地雷，勇于承担变成勇于寻死，而是要取得公司任命，直属领导和下属的支持和认同，这样才能取得从上至下的支持，以及周边部门的配合。名正才能言顺。
高风险要有高收益，争取责权对等 时间和精力有限，只有值得去做的事，才值得做好。当有一个新任务时，需要思考一下这个新任务是否和公司的战略和方向一致，如果一致，但风险高，就要力争与之配套的资源和利益，全力将事情做好，得到应得的收益；如果不一致，即使做成了收益也不高，再加上公司不重视，资源就很难保证，做好的难度就会加大，如果出现差错，反倒成了减分项。
两手准备，给自己留好后路 新任务都有失败的风险。需要管理公司领导的期望值，要让领导知道，尽管部门把事情承接下来，但还是有风险的，因此，请示和汇报必不可少。关键节点要让领导清楚，适时向领导求助，必要时可以让领导出面拍板，并留下可追溯的证据。 做解决方案或计划时，一定要留有余地，也要有备选项，以备不时之需。
万一办砸了，也要及时补救 常在河边走，哪能不湿鞋，没有常胜的将军。当将事情办砸之后，要在第一时间想尽各种办法补救，死里求生不一定有效，但总比等死强，况且还能侧面体现部门及领导者的应变能力和执行力。处置得当，即使不能起死回生，也要让公司领导刮目相看。 危机就是危险中的机会，是机会就要努力去把握。
