敏捷组织：最佳实践与最差实践
机能失调的组织
任何组织都掌握很多的项目，从传统的瀑布到其它看上去象是迭代的东西。
以我的经验，大多数公司不愿意成为（也不是）优雅的主人。他们总是想使用一整套方法，并试图在整个部门和分支机构中贯彻它，甚至在全公司的范围内。这就需要一个巨大的培训过程并创建一个项目管理办公室（这个办公室的人依据一套完整的required-to-user软件工具负责制定实践流程，而这套工具中包含一整套的专用模板和工作流程）。我认为后一种做法是totoolitarianism。
one-size-fits-all的方法提供的仅仅是控制的错觉。为什么呢？员工中很少人真正地遵从这套系统，因为如果他们这样做了，那么他们根本就没做什么工作，他们只是走个过场，完成不得不做的事情而已。
下面是我根据多年来的实践总结的最佳与最差实践。你可以用它做为一个非正式的工具，来评价在你的公司中，敏捷等级是什么样的。
1、敏捷世界观 最佳实践：采用一种量化思想，接受一个现实，即我们不可能知道足够多的信息来做一份准确的计划。但是，我们可以尽可能的进行计划、修订计划、重新计划。
最差实践：坚持高度详细、准确的计划。而且认为这个计划是一个预言，使人们都对它负责。
2、全谱系项目管理
最佳实践：培养并支持一种项目管理方法的谱系,它即可以适应瀑布类型的项目，也适应高风险投机项目（它的生命周期象是looping squiggly line）
最差实践：坚持one-size-fits-all项目管理，建立项目管理办公室，它的主要责任是强化使用一种规范的方法论。
3、文化联盟
最佳实践：在现有的公司文化中建立适应性的项目管理方法（从传统到极限）
最差实践：试图使用项目管理来改变公司文化。这会使文化更加顽固，且战胜项目管理。
4、动机与创新
最佳实践：允许员工拥有并负责他们的工作。这可以使用XP管理的四个加速理论来达到目的。
最差实践：雇佣的项目经理是一个严格的tastmaster(工头)，他把工作看作是分派工作而不是教练、指导、咨询和leading（领导）。
5、信任与信心
最佳实践：创建一个信任与信心的价值体系，这个体系应包括成功建设所有项目的关键组成，尤其是极限项目。极限项目管理的十个共享价值可以培养这种信任和信心。
最差实践：鼓励项目经理通过强迫达到目标，而牺牲了生活质量、客户与团队的协作，甚至诚肯的交流。
6、底线焦点
最佳实践：把所有的项目做为商业投机进行管理，并期望收获某种可接受的投资回报率
最差实践：根据按时、范围和预算定义成功，而不是根据项目满足预期的投资回报率
7、度量 最佳实践：建立能够反应七个项目成功条件（seven of the project's Win Conditions）的度量
最差实践：没有度量或只有传统度量（时间、范围、预算）
8、优先级设置
最佳实践：把项目看作是你的投资组合进行管理
最差实践：把项目当成一次旅行，在没有充分考虑项目在投资组合和做项目能力的情况下承担一个新的项目
9、组织远景
最佳实践：任命一个多功能指导委员会，在组织商业策略的高度来识别正确的项目，解决项目之间的冲突
最差实践：允许随意且武断的人掌握主导权。
10、主办者地位 最佳实践：确保每个项目都有一个主办者，这个主办者对项目的成功有很浓厚的兴趣，且他有组织级地位，可以为项目扫清障碍，争取政策
最差实践：忽视组织对项目动态性的影响，期望项目经理自己处理它
11、过程领导
最佳实践：任命好的项目经理，他有优秀的解决冲突、引导组织快速做出决策和管理项目过程的能力
最差实践：任命的项目经理只是技术能力很强，但不能认识到人员交流技巧和关系管理
12、每次一个项目
最佳实践：以一种为众人接受的方式引入项目管理，把这种方式应用到实际的项目中且每次只应用于一个项目
最差实践：通过在组织内大范围地引入过程改革来建立项目管理 。这种方式一定会死于方式本身的这种重载性。
13、制度化的成功 最佳实践：建立一个项目支持组，提供一些服务，例如：有经验的项目经理的沙龙、Coaching、方法论及相关工具的介绍、给项目经理提供投资管理和项目跟踪管理的支持
最差实践：建立一个项目办公室，来管理体制化的项目管理实践，并监督项目团队.
(完)
