超越对手之十六--如何做现场推广精彩观点摘要

现场推广工作在具备四个条件情况下将非常顺利：
1） 经过充分现场功能验证，确定产品功能基本能连串起一个或几个基本业务流，并得到用户项目组书面认可；
2） 产品的稳定性和性能在可预见并发环境下性能能达到可使用要求；
3） 针对基本业务流的业务操作手册全部编制完成，并对相关用户完成培训；
4） 用户和软件公司都可以投入一定资源，主要是用户方有可独立推广资源。

优秀的实施人员的价值就在于用最小的现场工作时间让用户把系统用起来，就是用最小的开发工作量把流程跑起来。

²     案例

  项目经理小李在一个项目上带领团队调研完成后，觉得基本上可以搞清楚企业业务流程，就带了三个人在现场封闭进行软件配置一个月，为此专门找用户要了一间办公室，每天都工作到晚上很晚。但用户对小李的工作不但不认可，还经常催促他们加快进度，小李感到用户太苛刻了。

  点评：

  推广失败的项目团队一种行为模式往往是项目团队把自己思路给用户一描述，甚至没有什么描述，就闷头大干，用户项目组不知道如何参与项目团队工作，只好去监督项目团队，成为项目的监工。而用户项目组又不清楚系统的思路和实施套路，只能按照领导意图来给项目团队施加压力，而不是和软件公司一起分担压力，这样状态下的项目自然难以受控。所以项目团队这样做的都是事倍功半的工作。

  把用户，至少是用户项目组变成可实施的力量，并帮助他们推广实施项目，而不是依赖个人力量推动实施，把他们由项目监工变成项目执行者，项目团队成为监工和顾问，这样的实施才轻松有趣。

  让用户真正参与项目实施工作，虽然用户累一些，但大家有了团队的感觉，心情反而更愉快，说个套话：往往在这个阶段和用户建立了战斗的情谊，为今后验收回款考察参观都奠定了牢固的基础。

  所以项目团队在项目推广过程中要反复强调和贯彻和用户一起参与的方式，得到用户认可，在实际工作中落实。

  例如软件安装，项目团队可以和用户约定，只示范装3台，然后安排用户方面的人装3台，项目团队在旁边指导，如果连续三次安装都成功，项目团队认为基本上问题不大，其它的都可以交给用户处理，项目团队只需要处理意外问题。

  例如进行业务操作培训，项目团队先要经过讲解示范，确定用户项目组明白，立即请用户项目组操作，确定用户掌握了操作，那么后面的培训可以主动邀请用户项目组成员讲解，项目团队提供技术咨询，今后培训工作策划组织都可以逐步传授给用户项目成员负责，最后一般问题基本不需要项目团队出马，大面积基层用户都习惯和自己人交流解决问题，项目团队只负责解决软件的疑难杂症，而且某个业务被大部分人熟练掌握后，项目团队的工作主要就是新的业务流推广方案验证设计规划，还有保障项目进度的相关管理活动。

  这样一轮轮循环，就可以让用户项目组慢慢成为实施的主体，而且在这个过程中用户项目组成员可以得到极大能力成长和进步，他们也会感谢项目团队的帮助。
 

超越对手之十七--如何做项目验收精彩观点摘要

很多人会奇怪，项目验收条件还需要谈吗，肯定是按照合同和技术协议验收。
    其实在业内目前大部分管理软件项目合同和技术协议现状是：不管项目金额大小，软件功能模块几乎是一个不少，用户要求软件公司承诺的服务内容和个性化开发也是一个不少。
    软件供货商在竞争压力下很难完全杜绝的营销过渡承诺。在这种情况下如果要以完成合同和技术协议为标准进行验收，笔者以为达到合同原始要求发项目可能非常之少。
管理软件项目最开始一般技术协议只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程中很容易出现业务需求爆炸的情况，软件商难以应付。
    这种情况下软件商就开始逐步细化产品功能点，按功能点确定软件细节，只要功能点满足，理论上就应该满足用户业务需要，用户就应该验收，至于业务能否运行，更多的是用户的责任，这里面更多的体现了软件商的自我保护。
    实际运做时无论技术协议细致还是粗略，对大部分国内用户而言根本没有太大的参考价值，用户只会考虑其业务是否真的在系统上跑，并以此作为检验我们项目是否可以验收的标准，当然有的项目可以通过商务运做，在业务上线情况不太好的情况下也能验收。
    所以现在管理软件项目一般模式是按照业务内容分几个阶段目标，完成一个业务目标就完成一阶段验收，收取一部分实施费用。
    这种情况下项目验收的最小条件是一个或某几个基本业务面能够开始大面积的应用。
    这些基本业务面是不是很简单，或者功能是不是很稳定，或者人员是不是一定全部都上线，或者业务面上功能是否存在可改进功能，这些问题都不一定有统一答案，但只要用户看到这些基本业务面可以运行并承认这个可预期的结果就可以谈验收。
    在合同边界中没有涉及有些好功能或者有价值的地方，实施过程中项目团队可以留一手，可以不全部告诉用户，在验收前可以作为交换条件和用户去置换很难实现的其它技术要求。
    成功项目验收的核心就是项目边界的确定。

  实施人员平时做人要讲诚信，讲原则，才好验收，无非是三条：

n       做不到的事情千万别随意承诺；

n       承诺的事情一定要努力做到；

n       每次工作都使事情往前进步一点。

快速验收的心得
项目经理从一开始接手就必须建立三个内控里程碑目标。第一个里程碑是项目回款，第二个里程碑是树立样板，第三个里程碑是追加新合同。用做第三个里程碑的心态做第一个里程碑目标，看起来前期投入大一些，但自己投入也会促使用户投入，最终反而能更快实现第一里程碑目标。

越早谈回款，越早明确验收边界；越是边界清楚的项目，越容易验收。

实施进度越快越容易验收。实施周期越长的项目，新增需求越多，越不容易验收。

某块业务应用得到部分用户认可就是催款的最佳时机，一旦项目某个业务进入可使用状态项目经理就要主动谈验收条件，明确验收和回款的关系。

超越对手之十八--如何有效回款精彩观点摘要

主动提出回款要求，这是很多实施人员最难做到的一点。不知道如何开口，开口后不知道如何回复用户的质问。

  最难是开口要钱，开口后最难是觉得心安理得。很多实施人员总觉得项目做得还不够好，不好意思去要钱，用户一说你们哪里哪里还有问题还好意思来要钱，实施人员即使原来感觉做得不错也会灰心回去做技术工作了，因此回款这个事情最难的就是要理直气壮地去要钱。

每个项目回款要清楚如下信息：

  谁是验收人？

  验收标志是什么？（约定业务上线？约定业务可用？约定功能实现？约定配置和服务工作量做到？约定内容得到某人或某方（专家，省厅政府，总包方，监理方）认可？）

  验收证明文档是什么？（签备忘录？软件公司标准格式验收报告还是企业指定格式的结项报告（验收报告）？或者是专家意见书或第三方监理意见书？）

  文档签字方式是什么？（双方项目负责人签字认可？业务使用部门签字认可？如果有多个业务使用部门或上下级部门要全部签字或是逐层签字？专家签字？需要第三方监理签字？ERP方（总包方）签字？）

  验收方式是什么？（签字即可？开内部验收会？请专家或监理来开验收会（是否要准备项目各项资料，是否要准备汇报PPT或动画，是否要准备现场演示，是否需要企业的人亲自演示？）？政府专家组验收会？）

  催款启动条件是什么？

  催款金额是多少？

  付款企业是否要做预算？预算周期是多长？回款资金是否可以进入或已进入预算？

  谁是财务付款程序发起人？

  谁是付款认可签字人？可能不止一个人，在每个阶段正常情况下要走几天，这些人出差是否频繁？

  是否需要给流程中的关键人物兑现承诺？是否存在潜在可能打发的人？商务团队中谁负责维护和这些人的关系？

  ×××的要求？（先开票再付款？先付款再寄票？是技术发票还是增值税发票？开票单位名称、账号？前期已×××是否收到？已开金额？）

  企业扎帐日期？企业对口银行？银行扎帐日期？银行转帐周期？

  企业资金情况和信用情况？他们期望采取或可接受的支付方式？（现金支付？支票支付？银行兑票？商业兑票？）