在规划一个互联网产品时候经常面临这样的窘境：
一方面由于市场竞争的需要，留给产品规划的时间并不多，需要尽快规划出产品雏形以便投入开发及运营，然后在运营过程中逐步完善，按照当下时尚的说法：“敏捷开发”、“迭代增量”、“持续改进”。对于互联网行业而言，再完美的规划并不能保证产品的成功，正如那些成功的互联网企业产品“无心插柳柳成荫”的故事所彰示的：Paypal原来是提供加密软件和通过Palm pilot来转移资金的服务的，Twitter原来是做短信交换服务，Baidu最初是看好企业搜索的，迅雷原来是要做分布式邮件系统的。
于是乎大家都觉得：既然计划赶不上变化，与其耗费大量力气去做产品规划，还不如“摸着石头过河”，在做的过程中在逐步调整方向。但是由于时间紧迫，对产品规划核心的要素并没有想清楚，例如对于产品定位、产品核心功能、产品运营及营销策略等，导致在未来花大量力气进行调整，由于规划不合理导致产品失败乃至公司倒闭的例子举不胜数。因此众多的中国互联网公司为了规避产品规划的风险，则采用全面“山寨”国外的成功案例。
而一些企业将产品规划放到了重要的位置，企业会按照标准产品研发的流程来进行互联网产品规划：先花上几个月时间进行市场调研、竞争对手分析，然后再花上几个月时间来做产品规划，再花上半年乃至一年时间来进行开发。最后做出来的产品可想而知。那么互联网产品规划是否有必要呢？
1、产品战略规划 VS. 产品规划
我们一般说产品规划其实包含了产品战略规划和产品规划（姑且叫产品实现规划）两部分。
产品战略规划需要重点关注产品战略愿景、产品战略方向、产品定位、产品核心业务模式、产品市场细分等影响产品未来发展的重要因素，而产品规划主要偏重于产品具体功能的实现逻辑。如果说产品战略规划关注“该做什么”的话，产品规划则关注“怎样做”。
一般产品战略规划由负责战略的人负责，而产品功能规划则由产品经理负责。负责战略的人与负责产品的人的思维模式、做事风格并不相同，两者之间存在一定的鸿沟。例如负责战略的人经常很理想化，不关注方案具体实现的可行性等；而负责产品的人相对现实主义，关注于产品具体的实现、运营。
正是由于这种差异，导致在产品规划中经常出现产品战略规划与产品规划无法很好衔接的问题，这也是在互联网产品规划中最常见的问题。战略家们说“产品战略已经很清晰了，只需要产品经理去细化即可”，但产品经理仍然无从下手。原因有多方面，例如：产品定位不清晰，什么都想做；产品核心业务模式不清晰；
从产品规划角度来说，产品战略规划不能够只是停留在在所谓的产品战略方向、产品战略愿景、产品核心模式这些宏观理念上，负责制定产品战略的人必须能够度量产品战略在现有公司资源下的可行性及实施路径，并将产品战略的执行思路以清晰简洁的方式告知产品经理，必要时候应当自己能够操刀上阵，否则战略始终只是战略。
会有人说，这不是让战略家去做产品经理做的事情吗，极端的答案：是。一个好的产品战略家必须是一个好的产品经理，这个世界不缺少能说会道的战略家，不缺少各种战略，缺少能够将自己的想法推动落实执行的实干家，正如一个好的商业模式必须能够通过所谓的电梯测试（三分钟测试），如果一个战略家无法度量自己想法在现有公司资源情况下的可行性及实施步骤，那这样的产品战略只能无疫而终。很奇怪很多初创型的互联网公司竟然养了专门做战略的人员，于是乎产品战略规划与产品规划无法衔接的悲剧遗憾在不停发生着。
2、产品规划的价值
既然可以山寨别人已有的产品，那么是否还有必要费老大劲进行产品规划呢，产品规划价值的在那儿呢？原因主要如下：
a、任何优秀的产品都有其内在的文化基因及气质，这种文化基因及气质与创造这个产品的公司的企业文化及产品人员息息相关，正是这种基因让其从其他产品中脱颖而出，我们在山寨别人时候并无法山寨此部分基因的，缺少了灵魂的产品只能是一个平庸的产品；另外我们所看到的产品可能是人家第一次迭代的产品，人家可能已经处于第3、4次迭×××发中了，被别人节奏所牵制的产品始终无法超越别人，我们始终只能是追随者。
b、产品规划最重要的还是做规划和实施的人，直接跳过产品规划去山寨别人，那么公司最宝贝的资源：“人”始终得不到相应的锻炼，一流的产品必然有一流的产品人员，反之亦然。这样才能够在未来转型时候有能力、有资源去快速完成转型，抓住市场机会，这也是Paypal、Twitter等能够实现顺利转型的根本原因，而我们只看见了Paypal、Twitter的最初的状态和现在的辉煌，而忘记了中间的过程和背后的实力所在。
c、产品规划的过程也是梳理思路、统一思想的过程，只有对产品战略规划及产品规划达成一致，才可能将规划的东西顺利落实。从这一点来说，规划过程比规划的结果更为重要。因此在产品规划中应当尽量让团队团队成员都参与进来，对于初创型公司而言，这也是团队磨合、加深理解的好机会。
d、市场是不断变化的，而规划需要动态调整的，好的规划应当先于市场变化。对于市场变化趋势的把控，必须建立在对行业的深刻的洞察基础上。这恰恰是产品规划的价值所在，产品规划的过程可以帮助我们成体系梳理对市场的理解，没有这种理解，我们只能始终落后于市场变化。
3、产品规划的度
既然产品战略规划／产品规划重要，不能仓促为之，那怎样平衡互联网产品敏捷开发的要求呢？
个人认为：对产品战略规划应当尽量详尽，要尽量理清楚产品的脉络，包括产品定位、产品业务模式、产品核心逻辑、核心业务功能等；对于产品规划则可以采用迭代规划方式。由于产品战略规划决定了产品未来的发展方向，因此应当尽量考虑清楚，未来不要轻易频繁做大的调整，这样才能够保证战略的延续性。产品战略规划实际上已经确定了产品各迭代周期总的目标计划；在产品战略清晰的情况下，产品规划主要偏重产品的实现，此时侯可以按照迭代增量的思路进行规划，在运营过程中根据反馈，及时调整、持续完善产品。
一方面由于市场竞争的需要，留给产品规划的时间并不多，需要尽快规划出产品雏形以便投入开发及运营，然后在运营过程中逐步完善，按照当下时尚的说法：“敏捷开发”、“迭代增量”、“持续改进”。对于互联网行业而言，再完美的规划并不能保证产品的成功，正如那些成功的互联网企业产品“无心插柳柳成荫”的故事所彰示的：Paypal原来是提供加密软件和通过Palm
于是乎大家都觉得：既然计划赶不上变化，与其耗费大量力气去做产品规划，还不如“摸着石头过河”，在做的过程中在逐步调整方向。但是由于时间紧迫，对产品规划核心的要素并没有想清楚，例如对于产品定位、产品核心功能、产品运营及营销策略等，导致在未来花大量力气进行调整，由于规划不合理导致产品失败乃至公司倒闭的例子举不胜数。因此众多的中国互联网公司为了规避产品规划的风险，则采用全面“山寨”国外的成功案例。
而一些企业将产品规划放到了重要的位置，企业会按照标准产品研发的流程来进行互联网产品规划：先花上几个月时间进行市场调研、竞争对手分析，然后再花上几个月时间来做产品规划，再花上半年乃至一年时间来进行开发。最后做出来的产品可想而知。那么互联网产品规划是否有必要呢？
1、产品战略规划 VS.
我们一般说产品规划其实包含了产品战略规划和产品规划（姑且叫产品实现规划）两部分。
产品战略规划需要重点关注产品战略愿景、产品战略方向、产品定位、产品核心业务模式、产品市场细分等影响产品未来发展的重要因素，而产品规划主要偏重于产品具体功能的实现逻辑。如果说产品战略规划关注“该做什么”的话，产品规划则关注“怎样做”。
一般产品战略规划由负责战略的人负责，而产品功能规划则由产品经理负责。负责战略的人与负责产品的人的思维模式、做事风格并不相同，两者之间存在一定的鸿沟。例如负责战略的人经常很理想化，不关注方案具体实现的可行性等；而负责产品的人相对现实主义，关注于产品具体的实现、运营。
正是由于这种差异，导致在产品规划中经常出现产品战略规划与产品规划无法很好衔接的问题，这也是在互联网产品规划中最常见的问题。战略家们说“产品战略已经很清晰了，只需要产品经理去细化即可”，但产品经理仍然无从下手。原因有多方面，例如：产品定位不清晰，什么都想做；产品核心业务模式不清晰；
从产品规划角度来说，产品战略规划不能够只是停留在在所谓的产品战略方向、产品战略愿景、产品核心模式这些宏观理念上，负责制定产品战略的人必须能够度量产品战略在现有公司资源下的可行性及实施路径，并将产品战略的执行思路以清晰简洁的方式告知产品经理，必要时候应当自己能够操刀上阵，否则战略始终只是战略。
会有人说，这不是让战略家去做产品经理做的事情吗，极端的答案：是。一个好的产品战略家必须是一个好的产品经理，这个世界不缺少能说会道的战略家，不缺少各种战略，缺少能够将自己的想法推动落实执行的实干家，正如一个好的商业模式必须能够通过所谓的电梯测试（三分钟测试），如果一个战略家无法度量自己想法在现有公司资源情况下的可行性及实施步骤，那这样的产品战略只能无疫而终。很奇怪很多初创型的互联网公司竟然养了专门做战略的人员，于是乎产品战略规划与产品规划无法衔接的悲剧遗憾在不停发生着。
2、产品规划的价值
既然可以山寨别人已有的产品，那么是否还有必要费老大劲进行产品规划呢，产品规划价值的在那儿呢？原因主要如下：
a、任何优秀的产品都有其内在的文化基因及气质，这种文化基因及气质与创造这个产品的公司的企业文化及产品人员息息相关，正是这种基因让其从其他产品中脱颖而出，我们在山寨别人时候并无法山寨此部分基因的，缺少了灵魂的产品只能是一个平庸的产品；另外我们所看到的产品可能是人家第一次迭代的产品，人家可能已经处于第3、4次迭×××发中了，被别人节奏所牵制的产品始终无法超越别人，我们始终只能是追随者。
b、产品规划最重要的还是做规划和实施的人，直接跳过产品规划去山寨别人，那么公司最宝贝的资源：“人”始终得不到相应的锻炼，一流的产品必然有一流的产品人员，反之亦然。这样才能够在未来转型时候有能力、有资源去快速完成转型，抓住市场机会，这也是Paypal、Twitter等能够实现顺利转型的根本原因，而我们只看见了Paypal、Twitter的最初的状态和现在的辉煌，而忘记了中间的过程和背后的实力所在。
c、产品规划的过程也是梳理思路、统一思想的过程，只有对产品战略规划及产品规划达成一致，才可能将规划的东西顺利落实。从这一点来说，规划过程比规划的结果更为重要。因此在产品规划中应当尽量让团队团队成员都参与进来，对于初创型公司而言，这也是团队磨合、加深理解的好机会。
d、市场是不断变化的，而规划需要动态调整的，好的规划应当先于市场变化。对于市场变化趋势的把控，必须建立在对行业的深刻的洞察基础上。这恰恰是产品规划的价值所在，产品规划的过程可以帮助我们成体系梳理对市场的理解，没有这种理解，我们只能始终落后于市场变化。
3、产品规划的度
既然产品战略规划／产品规划重要，不能仓促为之，那怎样平衡互联网产品敏捷开发的要求呢？
个人认为：对产品战略规划应当尽量详尽，要尽量理清楚产品的脉络，包括产品定位、产品业务模式、产品核心逻辑、核心业务功能等；对于产品规划则可以采用迭代规划方式。由于产品战略规划决定了产品未来的发展方向，因此应当尽量考虑清楚，未来不要轻易频繁做大的调整，这样才能够保证战略的延续性。产品战略规划实际上已经确定了产品各迭代周期总的目标计划；在产品战略清晰的情况下，产品规划主要偏重产品的实现，此时侯可以按照迭代增量的思路进行规划，在运营过程中根据反馈，及时调整、持续完善产品。
