要谈团队建设 ，首先要明白团队不同与群体，不是某个简单的在一起工作的集体。团队是一个有着共同目标，其成员之间相互合作，为追求集体的成功而奋斗的正式群体。
团队建设是指在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行培训、总结、提高的过程。团队建设的目的是高绩效地完成任务目标。
在此我们所说的团队建设，是销售团队中的区域团队建设。
区域团队的成员包括区域经理、业务员、售后服务人员。其中区域经理是团队的直接领导者，领导者的管理思维、领导风格决定着团队建设的方向。
我们的区经理都是市场上的销售冠军或销售精英，在对客情关系上搞得很好。然而对内部的管理总是达不到自己理想得效果，工作业绩不显著。究其原因大部分为团队成员的工作积极性不高，无法产生团队的合力。值此我们对区域经理的工作方法给出几点建议：
区域经理的自身定位：区域经理是公司重要的执行层管理者，是公司发展的中流砥柱；当你被任职的那一刻，完成公司下达的销售任务、带领出出色的销售团队已经是你肩负的首要责任，在明确了职责以后我们的工作就开始了。
一、用愿景、可行性的任务改变业务员的现状；制定团队的奋斗目标；
一是改变业务员的性格中满足于现状的惰性；二是改变业务员的思维方式、思维上限。
团队要有长期的奋斗目标和短期的奋斗目标，短期的目标是实现长期目标基础。业务员在实现目标的时候才会有成功的感觉，区域经理在为业务员设定目标的时候需要考虑目标的可行性。如果目标设定得过高，业务员竭尽全力也无法达成，那么他首先能做的就是选择放弃，如果目标设定过低，业务员会感觉无压力、无挑战、不被重视。领导者不能主观地希望业务员的目标越高越好，在考虑团队的目标的同时，要考虑业务员的个人现状。最好的办法是与业务员共同商定他的任务目标，然后再为他确定一个奋斗目标。
二、制定团队制度 ，用制度管人而不是人管人：
无论团队大小，人员多少，团队制度是必不可少的。团队制度建立在公司的基础制度之上，是团队运行的基础保障。同时要配备相应的负激励奖金，对于违规者给予相应的惩罚。制定的制度要共同遵守，区域经理更要以身作则。团队成员每犯一个错误，区域经理都负连带责任，称之为教导不严之过。承担负激励奖金的10％
三、对业务员的指导分正式会议与日常言传身教两个层次：
一是在正式开会时，有错指出来、有成绩的表扬；做定期的教材培训。二是在非正式场合的言传身教：在酒桌上结合酒文化讲为人处世、聊天时的谈资就是兽药界销售冠军的经历、经验、做法；并教导市场没有好坏之分，都是人做出来的，不间断的鼓励业务人员。
四、区域经理不轻易许诺，所说的每一件事都必须兑现：
关键是区域经理不能拿灰色收入，是团队的就必须归团队。一旦拿了，你拿了他们不知道，但一定能感觉得到，你就与团队形成隔膜了，你就把你的兄弟姐妹们排除出去了。你对他们不义，就再也不会感觉到他们对你的‘忠’。
五、高压政策：
这种高压不单单是区域经理给的，而更主要的是来他们自己给自己的压力，这样才是最能落到实处的。定任务的时候区域经理拿着的笔就像拍卖师的锤子一样，业务员们争着抢高的目标，而且还很兴奋、很高兴。给业务员定任务有时也是一种艺术！
六、团队的稳定很重要，要强调在稳中求发展：
“稳”就是人员的稳定。用人的原则就是没能力的一个都不能留，有能力的一个都不能走。
七、打造团队荣誉感，提升团队向心力，在企业文化基础上提炼出团队小文化
在这里要特别强调，所谓团队小文化必诞生于企业大文化之中。好比树根、树干和树叶的关系，只有生发于企业文化之根，才能形成有益的区域团队小文化，才能成就一个区域。舍弃公司整体利益的区域文化，将如同无源之水，无根之木，不仅枯竭，还会殃及众人。
总之，区域经理的管理思维、领导风格决定着团队建设的方向。
