1 编写目的
本文主要针对公司内部存在不好对付的员工，进行分析，并提出了对待的措施和方法，期望通过相应的努力，提高团队的凝聚力和研发效率。
本文主要针对公司内部存在不好对付的员工，进行分析，并提出了对待的措施和方法，期望通过相应的努力，提高团队的凝聚力和研发效率。
2 对待和引导“难缠”员工
在一个团队里，一般都会有几个员工，让管理者很头疼，他们可能象“害群之马”，严重地削弱着团队的战斗力和凝聚力。
声明：“难缠”员工这是个相对概念，即，遇着与自己脾性相投的领导，这些难缠员工可能会有高效积极的表现。因此，这篇文档主要从主管的角度进行分析，如果以下方法不管用，需要主管反省是不是自己的管理问题。
声明：“难缠”员工这是个相对概念，即，遇着与自己脾性相投的领导，这些难缠员工可能会有高效积极的表现。因此，这篇文档主要从主管的角度进行分析，如果以下方法不管用，需要主管反省是不是自己的管理问题。
2.1 对待绩效表现差员工
公司或者团队里常会有这样的人：安排工作完成的稀稀拉拉，严重影响其他人工作效果，多次评估绩效都很差；或者进度特别慢，进步不明显；或者不善于沟通，负责的工作严重影响项目的进度，最后，他的工作实质上是由别人完成，这种事情出现好几次。而且，经过主管多次与他谈话，仍不见改变。
我曾经碰到一位同事，他初到善于沟通，买好多工作需要的书，整天在看，给人印象特别好。工作2周后，我发现他上班时间大部分都泡在网上，分配给的工作，就表现得很拖拉，我就对他的评价打了问号。试用期评估时，我打算给他不及格，但老板对他的印象特别好，勉强给他转正。后来，我将他工位安排在我的前面，开始他有些收敛，但过了2周，狐狸的尾巴又露出来了，又老泡在网上。我跟他谈话，他承认自己的错误态度特别好，并表示一定改。接下来，我又安排了一些与他能力相适应的工作，他开始很认真，但发现有点难度，就将问题摆在那儿，也不上报问题，也不努力想办法解决，最后，因为事急，我紧急安排别人做了。事后，批评他，他的态度有特别好，但工作毫无改进。前后，这么搞过几次，我受不了，直接把他踢出了团队，退给了我的上司。后来，把他安排到别的地方，表现依旧。后来我给领导建议：他既然沟通好，别让他作开发，让他做技术支持。在保证工资不变的基础上，让他转做技术支持工程师，但很快他的工作出了岔子，客户投诉到我老板那儿，这回老板不客气，工资减半，愿做就做，不愿做就走人，他也觉得特没面子，找我来聊。我建议他留下来，彻底改掉自己工作上不肯钻研、得过且过的坏毛病，那时候再走也行。但他没听进去，回来离职了。自此，从上到下都舒了一口气。这个例子特别典型，我对当时的对话和情景现在都清晰地记得。
从现在的角度来看，绩效差的人，如果在主管的帮助下累教不改，只有一条出路，直接辞退，那怕赔点钱给他；如果他愿意改正，并有实际行动，而且很有起色，那就应该给他机会，并帮助他做好从那些方向努力，并设定好双方都能接
公司或者团队里常会有这样的人：安排工作完成的稀稀拉拉，严重影响其他人工作效果，多次评估绩效都很差；或者进度特别慢，进步不明显；或者不善于沟通，负责的工作严重影响项目的进度，最后，他的工作实质上是由别人完成，这种事情出现好几次。而且，经过主管多次与他谈话，仍不见改变。
我曾经碰到一位同事，他初到善于沟通，买好多工作需要的书，整天在看，给人印象特别好。工作2周后，我发现他上班时间大部分都泡在网上，分配给的工作，就表现得很拖拉，我就对他的评价打了问号。试用期评估时，我打算给他不及格，但老板对他的印象特别好，勉强给他转正。后来，我将他工位安排在我的前面，开始他有些收敛，但过了2周，狐狸的尾巴又露出来了，又老泡在网上。我跟他谈话，他承认自己的错误态度特别好，并表示一定改。接下来，我又安排了一些与他能力相适应的工作，他开始很认真，但发现有点难度，就将问题摆在那儿，也不上报问题，也不努力想办法解决，最后，因为事急，我紧急安排别人做了。事后，批评他，他的态度有特别好，但工作毫无改进。前后，这么搞过几次，我受不了，直接把他踢出了团队，退给了我的上司。后来，把他安排到别的地方，表现依旧。后来我给领导建议：他既然沟通好，别让他作开发，让他做技术支持。在保证工资不变的基础上，让他转做技术支持工程师，但很快他的工作出了岔子，客户投诉到我老板那儿，这回老板不客气，工资减半，愿做就做，不愿做就走人，他也觉得特没面子，找我来聊。我建议他留下来，彻底改掉自己工作上不肯钻研、得过且过的坏毛病，那时候再走也行。但他没听进去，回来离职了。自此，从上到下都舒了一口气。这个例子特别典型，我对当时的对话和情景现在都清晰地记得。
从现在的角度来看，绩效差的人，如果在主管的帮助下累教不改，只有一条出路，直接辞退，那怕赔点钱给他；如果他愿意改正，并有实际行动，而且很有起色，那就应该给他机会，并帮助他做好从那些方向努力，并设定好双方都能接
受的底线，坚持做下去，如果达不到底线，就底线约定的要求处理：调岗降薪、自动离职等。
2.2 对待工作拖拖拉拉员工
公司或者团队里也有这样的人：他工作能力可以，但就是缺乏时间观念，造成工作完成拖拉。请注意：他与绩效差的拖拖拉拉不一样，他要是认真做，是可以做很好的。
这种类型的员工，自我管理能力差，不能对自己的时间进行有效管理，造成的工作拖拉，而且，他们还拥有一定的技术能力，因此，要采取措施，用好他们是关键：
a. 一般情况下，首先和他进行沟通，对他造成的影响进行分析，获得他对分析结果的认可。
b. 下次给他布置工作后，让他自己出一份很细致的，针对当前任务的计划，设定几个关键节点，在每个关键节点上，对他进行督促；没达到，就扣绩效，扣绩效的幅度要事先和他约定好。
c. 经过几个工作任务的强化训练，让他自己逐渐形成习惯，自己细化工作计划，相信拖拉工作就有明显改善。
d. 等逐渐养成有时间观念的习惯，再帮他总结其中的得失以及心得，做到心服口服。
我曾经用此法改进了几个同事拖拉的毛病。
公司或者团队里也有这样的人：他工作能力可以，但就是缺乏时间观念，造成工作完成拖拉。请注意：他与绩效差的拖拖拉拉不一样，他要是认真做，是可以做很好的。
这种类型的员工，自我管理能力差，不能对自己的时间进行有效管理，造成的工作拖拉，而且，他们还拥有一定的技术能力，因此，要采取措施，用好他们是关键：
a. 一般情况下，首先和他进行沟通，对他造成的影响进行分析，获得他对分析结果的认可。
b. 下次给他布置工作后，让他自己出一份很细致的，针对当前任务的计划，设定几个关键节点，在每个关键节点上，对他进行督促；没达到，就扣绩效，扣绩效的幅度要事先和他约定好。
c. 经过几个工作任务的强化训练，让他自己逐渐形成习惯，自己细化工作计划，相信拖拉工作就有明显改善。
d. 等逐渐养成有时间观念的习惯，再帮他总结其中的得失以及心得，做到心服口服。
我曾经用此法改进了几个同事拖拉的毛病。
2.3 对待自私自利型员工
有些员工表现的比较自私，工作中考虑问题，都以自己的方便为主，很少考虑周围同事的感受，缺少基本的全局观；在经济效益方面，尽可能多考虑自己，甚至不惜争破了头等。这种类型的员工，控制不好，通常就变为一个团队中极为不团结的因素。
对待这种类型的员工，依据以下几个原则：
a. 满足合理要求：根据项目贡献，或者规章制度赋予的利益和权利，要满足他的要求。
b. 坚决拒绝不合理要求：如果感觉他的要求，超出基本公平原则，而且为规章所不容许，则应于严肃地拒绝，毫无商量的余地，同时告诉他，下次提这类要求时，请他三思，并进行换位思考。
c. 与他涉及的事情，尽可能公开透明，用众人的眼光堵住他的心眼和嘴，使他下次再提要考虑周围环境。
d. 若三番五次提不合理要求，经解释和沟通仍不见好转，并将矛盾越级上报，此时，就需要进行决断：将他排除在团队之外，还是继续给他机会改正。
有些员工表现的比较自私，工作中考虑问题，都以自己的方便为主，很少考虑周围同事的感受，缺少基本的全局观；在经济效益方面，尽可能多考虑自己，甚至不惜争破了头等。这种类型的员工，控制不好，通常就变为一个团队中极为不团结的因素。
对待这种类型的员工，依据以下几个原则：
a. 满足合理要求：根据项目贡献，或者规章制度赋予的利益和权利，要满足他的要求。
b. 坚决拒绝不合理要求：如果感觉他的要求，超出基本公平原则，而且为规章所不容许，则应于严肃地拒绝，毫无商量的余地，同时告诉他，下次提这类要求时，请他三思，并进行换位思考。
c. 与他涉及的事情，尽可能公开透明，用众人的眼光堵住他的心眼和嘴，使他下次再提要考虑周围环境。
d. 若三番五次提不合理要求，经解释和沟通仍不见好转，并将矛盾越级上报，此时，就需要进行决断：将他排除在团队之外，还是继续给他机会改正。
2.4 对待逞强好胜型员工
有时也会遇到一些逞强好胜型的员工，他们喜欢出风头，与人前显摆；或者与人在工作中争成绩，较劲；对团队大家较为认可的能人，他老是向他挑战或者证明自己比他强等。大多争强好胜类型的员工，有个很大的优点：想有所作为，并想让人知道。但他在一个团队，可能与其他同事的关系处理的也不好。引导好了，会产生很好的效果。
对待这种类型的员工，需要遵循以下几个原则：
a. 首先，合理引导，想办法，使他争强好胜的一面用在开展工作上。千万不要不加分析，就给他泼冷水。如对他做的确实出色的部分，应当众表扬；对他做的蹩脚部分，私下与他沟通，要学会做人低调，拉近他与主管的心理距离等。引导比较高的境界是：用他激励整个团队内部的合理竞争
b. 通过沟通，进一步了解他争强好胜的背后原因：他怀才不遇，觉得自己没遇到伯乐，这时就需要主管做一些工作，先中肯地评价他获得的成绩，以及存在的不足，使他明白他的努力，主管是看在眼里，明在心中，鼓励他继续努力；如果他对一些处理感到不公平，需要主管去反思，他说的是否在理，如果在理，应立即认错改正。如果不在理，应当场告诉他这样处理的原因；如果他与特定的人较劲，应引导他，站在对方立场考虑问题。因此，对这种类型的员工
有时也会遇到一些逞强好胜型的员工，他们喜欢出风头，与人前显摆；或者与人在工作中争成绩，较劲；对团队大家较为认可的能人，他老是向他挑战或者证明自己比他强等。大多争强好胜类型的员工，有个很大的优点：想有所作为，并想让人知道。但他在一个团队，可能与其他同事的关系处理的也不好。引导好了，会产生很好的效果。
对待这种类型的员工，需要遵循以下几个原则：
a. 首先，合理引导，想办法，使他争强好胜的一面用在开展工作上。千万不要不加分析，就给他泼冷水。如对他做的确实出色的部分，应当众表扬；对他做的蹩脚部分，私下与他沟通，要学会做人低调，拉近他与主管的心理距离等。引导比较高的境界是：用他激励整个团队内部的合理竞争
b. 通过沟通，进一步了解他争强好胜的背后原因：他怀才不遇，觉得自己没遇到伯乐，这时就需要主管做一些工作，先中肯地评价他获得的成绩，以及存在的不足，使他明白他的努力，主管是看在眼里，明在心中，鼓励他继续努力；如果他对一些处理感到不公平，需要主管去反思，他说的是否在理，如果在理，应立即认错改正。如果不在理，应当场告诉他这样处理的原因；如果他与特定的人较劲，应引导他，站在对方立场考虑问题。因此，对这种类型的员工
，多沟通，搞明白争抢好胜的原因是上策。
2.5 对待“刺头”型员工
有时也会遇到一些“刺头”的员工，喜欢给领导和同事“找茬”，时不时搞出一些矛盾，或者问题出来，要主管去灭火。很多主管对这种员工很头疼，因为他老“惹事”，的确这种类型的员工不招人喜欢。
对待这种类型的员工，需要遵循以下几个原则：
a. 对他刺头的问题，应冷静下来，做具体分析，采纳合理成分，有可能他有独到的见解。因为，他认为自己的见解十分独到，但没得到大家的认可，而又不知道如何反映，因此，以制造事情的方式表达出来。但若是没有道理，专门找他谈话，使他意识到自己的错误，谈话气氛可以比较宽松，但结论不容置疑。
b. 与他沟通，规范他反映问题和发表见解的渠道或流程，如应先找谁，后找谁，在什么场合下，不要发表这种意见，可以选择更合适的方式和时间等。
有时也会遇到一些“刺头”的员工，喜欢给领导和同事“找茬”，时不时搞出一些矛盾，或者问题出来，要主管去灭火。很多主管对这种员工很头疼，因为他老“惹事”，的确这种类型的员工不招人喜欢。
对待这种类型的员工，需要遵循以下几个原则：
a. 对他刺头的问题，应冷静下来，做具体分析，采纳合理成分，有可能他有独到的见解。因为，他认为自己的见解十分独到，但没得到大家的认可，而又不知道如何反映，因此，以制造事情的方式表达出来。但若是没有道理，专门找他谈话，使他意识到自己的错误，谈话气氛可以比较宽松，但结论不容置疑。
b. 与他沟通，规范他反映问题和发表见解的渠道或流程，如应先找谁，后找谁，在什么场合下，不要发表这种意见，可以选择更合适的方式和时间等。
2.6 对待满足现状型员工
满足现状型员工，不应该归到“难缠”员工。
周围也总是有一些同事，他们满足现状，能按照要求完成工作，不思进取，想办法把工作完成的更好一些。实际上，知足常乐，这种类型的员工与周围同事关系比较友好，应该很好管理，只是时间长了，可能会逐渐被淘汰。
对待这种类型的员工，遵循的原则有：
a. 尽量尊重每个人的价值取向，而且，每个人也需要对自己的选择负责，只要他能完成自己的工作，就不要去打扰。
b. 可以与他侧面沟通，看他是否有突破现状的意愿，若有，只是苦于找不到方法和突破口，那应对他进行帮助和引导；若无，就不用管。
满足现状型员工，不应该归到“难缠”员工。
周围也总是有一些同事，他们满足现状，能按照要求完成工作，不思进取，想办法把工作完成的更好一些。实际上，知足常乐，这种类型的员工与周围同事关系比较友好，应该很好管理，只是时间长了，可能会逐渐被淘汰。
对待这种类型的员工，遵循的原则有：
a. 尽量尊重每个人的价值取向，而且，每个人也需要对自己的选择负责，只要他能完成自己的工作，就不要去打扰。
b. 可以与他侧面沟通，看他是否有突破现状的意愿，若有，只是苦于找不到方法和突破口，那应对他进行帮助和引导；若无，就不用管。
2.7 对待年长型员工
年长型员工，也不应该归到“难缠”员工，我只是懒得再列个标题。
年长型员工多年沉浸在这个行业，经验十分丰富，是团队和公司的巨大财富，因此，需要充分利用和挖掘，使他不断地对团队做出贡献，与他相处，需要把握以下几个原则：
a. 日常相处，安排工作，主管要发自内心地尊重老员工。
b. 遇到问题，多听取老员工的意见，采纳他意见后，事后要进行表扬。
c. 交流时，多用商量的口气，使他感受到主管的重视和尊重。
d. 绩效考核时，评价要比他真实的表现高一些。考核后，与他沟通时，作适当的侧面暗示。
e. 可以让他负责项目成果的可靠性、产品化等方面的工作，这能充分发挥他宝贵的经验。
年长型员工，也不应该归到“难缠”员工，我只是懒得再列个标题。
年长型员工多年沉浸在这个行业，经验十分丰富，是团队和公司的巨大财富，因此，需要充分利用和挖掘，使他不断地对团队做出贡献，与他相处，需要把握以下几个原则：
a. 日常相处，安排工作，主管要发自内心地尊重老员工。
b. 遇到问题，多听取老员工的意见，采纳他意见后，事后要进行表扬。
c. 交流时，多用商量的口气，使他感受到主管的重视和尊重。
d. 绩效考核时，评价要比他真实的表现高一些。考核后，与他沟通时，作适当的侧面暗示。
e. 可以让他负责项目成果的可靠性、产品化等方面的工作，这能充分发挥他宝贵的经验。
