项目中的所有活动，归根到底都是由人来完成。如何发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。许多项目失败的原因，都是因为项目人力资源方面的问题。项目人力资源管理的目的，是根据项目需要，规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。
一、项目人力资源管理概念
1、项目团队
项目团队（Project Team）由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。成员可能技能不同，全职或兼职，可随着项目进展而增加或减少。
尽管技能、职责不同，但全体成员参与项目规划和决策仍然有益，一方面集思广益，另一方面有利于增强责任感。
2、项目管理团队
项目管理团队（Project Management Team）是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，也称为核心团队成员或领导团队。对于小项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。
3、领导和管理
领导者（Leader），工作主要涉及三方面：
1）确定方向（Establishing direction）
2）统一思想（Aligning people）
3）激励和鼓舞（Motivating and inspiring）
管理者（Manager），被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标，主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
领导力（Leadership），让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。
项目每个阶段都需要领导力，但开始阶段尤其需要，因为该阶段重点是沟通，描绘愿景，激励鼓舞。
项目经理具有领导者和管理者的双重身份，管理能力和领导能力不可或缺。对于大型项目，领导能力尤为重要。
4、冲突和竞争
冲突（Conflict），指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾。冲突对管理产生重大影响。
竞争（Competition），双方具有相同的一个目标，不需要势不两立的争夺。
冲突不一定有害，一团和气反而可能影响效率。存在一个最适宜的冲突水平，所谓鲇鱼效应。项目经理要设法减少或解决有害冲突，利用有益冲突，鼓励团队成员良性竞争。
二、项目人力资源管理过程
项目人力资源管理过程包括组织、管理与领导项目团队所需的4个过程。它们不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。这种交互可能导致整个项目需要重新开展规划工作，例如：
1）创建WBS后，需要加入更多成员
2）新团队成员加入后，其经验水平将会降低或增加项目风险，有必要进行额外的风险规划
3）项目活动持续时间可能会发生变更
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划
组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队
建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效
1、规划人力资源管理
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
【输入】
1）项目管理计划
2）活动资源需求
3）事业环境因素
4）组织过程资产
【工具与技术】
1）组织图与职位描述
2）人际交往
3）组织理论
4）专家判断
5）会议
【输出】
1）人力资源管理计划
（1）角色与职责
（2）项目组织图
（3）人员配备管理计划
2、组建项目团队
确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
【输入】
1）人力资源管理计划
2）事业环境因素
现有人力资源情况
人事管理政策
组织的结构
集中办公或多个工作地点
3）组织过程资产
【工具与技术】
1）预分派
预先分配人员
2）谈判
向组织要人，向其他项目组挖人。
3）招募
4）虚拟团队
跨地域、跨部门等人员组成，远程办公。
5）多标准决策分析
制定人员选择标准，对候选团队定级或打分。
【输出】
1）项目人员分派
2）资源日历
记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段。
3）项目管理计划更新
3、建设项目团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
【输入】
1）人力资源管理计划
2）项目人员分派
3）资源日历
【工具与技术】
1）人际关系技能
情商、沟通技巧、解决冲突方法、谈判技巧、影响技能、领导才能等。
2）培训
3）团队建设活动
4）基本规则
5）集中办公
6）认可与奖励
7）人事测评工具
态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。
【输出】
1）团队绩效评价
2）事业环境因素更新
4、管理项目团队
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
【输入】
1）人力资源管理计划
2）项目人员分派
3）团队绩效评价
4）问题日志
5）工作绩效报告
6）组织过程资产
【工具与技术】
1）观察和交谈
2）项目绩效评估
3）冲突管理
4）人际关系技能
【输出】
1）变更请求
2）项目管理计划更新
3）项目文件更新
4）事业环境因素更新
5）组织过程资产更新
三、项目人力资源管理工具
1、虚拟团队
虚拟团队（Virtual Teams），可定义为具有共同目标，工作过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
虚拟团队使得不同地理位置，不同班次，行动不便，必须居家办公，或无法出差的员工一起工作成为可能。缺点是可能产生误解，有孤立感，成员间分享不便，通信产生成本等。
虚拟团队的沟通规划尤为重要，需要加强沟通。
2、集中办公
集中办公（Colocation），是指部分或全部项目团队成员安排在共一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时，也可以贯穿整个项目。
“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。为了增强项目团队的凝聚力，在不能完全集中办公的情况下，可以专用一间会议室，随时召开项目会议。
集中办公与虚拟团队相对，各有优劣。
3、团队发展阶段
优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：
1）形成阶段（Forming）
团队成员逐渐相互认识，了解项目情况，清楚自己的职责和角色，开始形成共同目标。此时团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
2）震荡阶段（Storming）
团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
3）规范阶段（Norming）
经过一段时间磨合，团队成员开始协同工作，团队成员开始相互信任。项目经理得到团队认可。
4）发挥阶段（Performing）
团队成员日益默契，配合有序，团队之间相互依靠，平稳高效地解决问题。成员的集体荣誉感强劲。
5）解散阶段（Adjourning）
项目结束，团队成员释放，作鸟兽散。
上述阶段通常按顺序进行，也有可能实际情况不同而跳过某些阶段。
4、人际关系技能
人际关系技能（Interpersonal Skills）有时被称为“软技能”（Soft Skills），是因富有情商，并熟练掌握各种技巧，如沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设和引导技能。
人际关系技能在建设管理团队中有巨大作用。
5、权力
项目经理的权力有5种来源：
1）职位权力，来源管理者在组织中职位和职权
2）惩罚权力，使用降职、扣薪等负面手段。惩罚权力很有力，但会破坏团队气氛。滥用惩罚权力会导致项目失败。
3）奖惩权力，给予下属奖励的能力，包括加薪、升职、福利、表扬等，激励员工。
4）专家权力，来源于个人的专业技能。如果项目经理是某些领域的权威，员工会在这些领域内遵从项目经理的意见。
5）参照者权力，成为别人学习参照榜样所拥有的力量。这是一种个人魅力。
职位权力、惩罚权力、奖惩权力来自组织，专家权力和参照权力来自管理者自身。项目经理仅靠组织给予的权力很难树立威信。
6、冲突管理
项目环境中，冲突不可避免：不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
冲突经常导致项目产生不良结果，但如果管理得当，冲突也可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找出冲突的原因，积极管理，从而最大程度降低潜在的负面影响。
有5种解决冲突方法：
1）撤退/回避（Withdraw/Avoid）
从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。如果双方在解决问题上都不积极，也不想合作，撤退不失为一种暂时性的冲突解决办法。
2）缓和/包容（Smooth/Accommodate）
强调一致，淡化分歧（甚至否认有冲突），为维持和谐关系单方面退让一步。缓和也是一种暂时性的解决方法。
3）妥协/调解（Compromise/Reconcile）
为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
4）强迫/命令（Force/Direct）
以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，一方赢，一方输。
5）合作/解决问题（Collaborate/Problem Solve）
综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果。
项目中管理冲突，需要所有参与方建立基本信任，开诚布公，积极寻找解决冲突之道。项目经理应该努力促进团队成员合作解决，如果确实不行，项目经理则转而采用其他主动管理方法进行处理。
7、激励理论
激励（Motivation）。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足，包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报、以及成员认为必要的其他奖赏与认可。
现代项目管理在激励方面的理论基础是马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。
8、马斯洛需求层次理论
1）生理需求（Physiological needs）
衣食住行。这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。
常见激励措施有：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
2）安全需求（Safety needs）
包括人身安全、生活稳定、不致失业，以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求未得到满足之前，人们一般不追求更高层的需求。
常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险。
3）社交需要（Love and belonging needs）
包括对友谊、爱情、隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社会需求就会凸显，进而产生激励作用。如果这些需求不能满足，会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满、情绪低落。
激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部。
4）尊重（Esteem needs）
受尊重的需求。自尊心和荣誉感。
常见激励措施：荣誉性的奖励、形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
5）自我实现（Self-actualization）
达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会感到最大快乐。
常见激励措施：给他更多空间让他负责，参与决策，参加智囊团，参与公司管理会议等。
马斯洛需求层次中，底层的4种需求（生理、安全、社会、自尊）被认为是基本需求，自我实现是最高层次需求。
马斯洛需求层次理论有如下3个假设：
1）只有未被满足的需求才有激励作用，已得到满足的需求不再具有激励作用
2）人的需求按重要性从低到高，金字塔形状
3）当某一级需求得到满足，才能追求更高一级的需求u，逐级上升，成为工作动机。
项目经理需要了解项目团队每一个成员的需求等级，并据此制订相应激励措施。
9、赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格双因素理论，又称为激励因素-保健因素。该理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为：
1）保健因素（Hygiene Factor）
与工作环境或条件有关，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、人际关系等。当保健因素不健全时，人们会对工作不满意；但即使保健因素很好，也只能消除不满意，但无法增加满意度。
也就是说，保健因素不能起到激励的作用。
2）激励因素（Motivator）
与工作内容或工作本身有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，属高层次需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们会缺乏进取心，对工作无所谓；相反，一旦具备激励因素，会自我驱动，不待扬鞭自奋蹄。
激励因素能真正起到激励作用。
（1）管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者消除不满，后者产生满意。
（2）管理者在管理中不应忽视保健因素
（3）管理者需要注意改进员工的工作内容，给予表扬和认可，注重精神激励，提供成长、发展、晋升的机会。
10、X理论和Y理论
X理论和Y理论都是美国心理学家麦格雷戈提出的。它们对人性的假设截然相反。
1）X理论
X理论假设人生来就是混蛋：
（1）人天性好逸恶劳，一有机会就逃避工作
（2）人生来以自我为中心，漠视组织的要求
（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
（4）人们容易受骗，易受煽动
（5）天生反对改革
（6）工作是为了钱
究其实质，X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，喜欢惩罚、控制、监管。
2）Y理论
Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点如下：
（1）人们热爱工作，从工作得到满足感和成就感
（2）能够自我控制，自我管理
（3）适当条件下，人们愿意主动承担责任
（4）多数人具有一定的想象力和创造力
（5）人们渴望大展拳脚
Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励办法是，将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工的工作范围，使员工自我激励。
崇尚Y理论的管理者对员工采取以人为中心、宽容、放权，让员工充分发挥。
3）X理论和Y理论的应用
二者各有优劣，X可以加强管理，但过于严苛刻薄；Y可激发员工主动性，但又怕放任过度。应该综合使用。比如，项目团队开始阶段，大家相互不熟悉，对项目不了解甚至有抵触，项目经理宜采用X理论，严加管理；当项目团队进入执行阶段时，即可使用Y理论授权团队放开手脚，并提供支持和相应的环境。
11、期望理论
期望理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标。
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响，一是目标效价，一是期望值。目标效价是目标有多大价值，期望值是实现目标的可能性。高价值，有实现的可能，积极性才会高。
激发力量= 目标效价 * 期望值
期望理论在实践中可采取一些基本原则，如管理者要重视效价最大的激励措施，增大激励目标的效价，加大不同人之间的效价差值，期望值保持适度，过大无人问津，过小无激励价值，等等。
四、项目人力资源管理文件
1、人力资源管理计划
人力资源管理计划是项目管理计划的一部分，是关于如何定义、配备、管理以及最终遣散项目人力资源的指南。包括但不限于：
1）角色与职责，定义项目所需的岗位、技能和能力。
2）项目组织图，说明项目所需的人员数量。
3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。
2、角色和职责
罗列项目所需角色和职责时，需要考虑以下内容
1）角色（Role），角色的权责、边界
2）职权（Authority）
3）职责（Responsibility）
4）能力（Competency）
可以采用多种格式来记录团队成员的角色与职责，有层级型、矩阵型、文本型，如图所示：
层级型有利于规划和控制项目工作；矩阵型避免职责不清；文本型用于详细描述。责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）的一个例子是RACI矩阵（Responsible、Accountable、Consult、Infom，代表资源与工作之间的四种关系）
3、项目组织图
4、人员配备管理计划
1）人员招募
2）资源日历
3）人员遣散计划
4）培训需要
5）认可与奖励
6）合规性
7）安全
5、团队绩效评价
项目推进过程中，项目管理团队应该对团队的有效性进行正式或非正式的评价。
以任务和结果为导向是高效团队的重要特征，起绩效评价基于目标达成情况、进度绩效和成本绩效。包括：
1）个人技能的改进
2）团队能力的改进
3）团队成员离职率的降低
4）团队凝聚力的加强
