备考PMP是一件痛苦并快乐着的旅程,用点点滴滴来记录整个过程,让思路和知识融会贯通。

1、概率影响矩阵-优先采用组织现有的,用于查询风险严重等级;

2、质量政策-优先采用组织现有质量政策,由高级管理层颁布;

3、控制图-适用下列情景

A、监测过程是否可控;(控制界限-项目经理和干系人一同确定,主要预防;规定界限-合同确定,主要惩罚)(7点规则-过程中一般优先查找原因,恰好或结束时或选项有先停止,优先停产再查找原因)

B、最有利于你在还有时间解决问题时发现问题;

C、风险发生的概率很小,但一旦发生影响很大;

D、用于检测输出结果偶尔几次质量不合格或特殊原因造成-质量控制;

F、表明一个过程随时间流逝的绩效;

G、可以用来检测各种类型的输出变量。

4、变量抽样-确定缺陷的严重程度;

5、属性抽样-确定是否存在缺陷;

6、贿赂-违反PMI责任-不做违法的事情;举例:超越能力接任务

7、利益冲突-违反PMI公平;举例:双面效忠、利益冲突(自己与公司)

8、遇见PMI职业问题-主动配合,主动举报(职业道德委员会),内部的话直接向对方经理举报;

9、失败项目进行中被调离-申请留下,主动承担责任;

10、识别风险后PM担心后面很多风险-优先排序分类,识别那些最值得管理;风险定性分析不可缺,定量可以略过;

11、项目的优先级排序-公司高管决策,因优先级冲突,找高级管理层;项目早期-优先级;项目后期-进度。

12、公司领导作用-定策略、创环境、用好人、分好钱;

13、项目验收-核对项目管理计划;

14、产品验收-核对产品需求;

15、CCB流程(关键)

A、产生变更想法-产生变更申请;

B、评估影响(PM+团队);

C、将评估结果通知变更发起人(客户或干系人);

D、CCB审批(重大);紧急可不走CCB,不涉及基准变更可以由PM批准;所有变更必须正式书面且被批准(可后补),隐含一个步骤(项目管理计划或项目文件变更后续推式发送给干系人-告知有变动)

F、执行变更;

E、记录变更-若没记录,,PM应立即记录,然后可能需查谁引起此问题;

F、分发新文档。

16、合同违约金-不包含惩罚性违约金

17、干系人需求收集

A、制定项目章程(收集初步需求)

B、识别干系人(识别,记录利益、参与情况、成功之影响力)

C、收集需求(定义和记录需求)

D、规划沟通(确定信息需求);

18、可交付成果

A、各阶段皆有

B、管理和指导项目执行(可交付成功)

C、实施质量控制(确认的可交付成果)

D、核实范围(验收的可交付成果)

E、结束项目或阶段(最终可交付成果移交);

19、阶段的启动过程作用-决定项目是否继续或终止

A、保证项目符合预定的业务需求;

B、验证其成功标准;

C、评估/审查干系人影响和目标;

20、阶段结束审查的作用

A、审查可交付成果的完整性和接受性;

B、经济有效的发现和纠正错误;

C、评估是否进入下一阶段。

21、阶段的迭代关系-同时需要不同专业的人员;

22、产品核实-主要是我们和供应商,确定产品质量和交付等所有工作是否完成;

23、项目收尾流程(关键)

A、确定收尾程序(一般先项目收尾程序(总启动)-合同收尾程序-再进入项目收尾流程);

B、移交项目成果;

C、执行内部收尾程序;

D、完成总结经验;-缺此部分钱,打报告申请资金;

E、项目资料归档;

F、资源遣散。

24、配置控制系统-重点关注技术规范,例如版本号,可交付成果属性等;

25、变更控制系统-重点关注项目和产品基准的变更。

26、项目联络员与项目协调员最大区别:项目协调员有一定决策权,但仅限决策个人工作而已;

27、沟通管理计划-跨国团队或虚拟团队首选注意事项;

28、团队文化-高级管理层创建营造,题干提到文化注意区分。