1、关于项目送礼贿赂-当地习惯(法律允许)给;当地法律或公司禁止-不给;影响到项目存活-向公司法律部门申请援助和请示高层;

2、子项目带来好处-方便管理,减少管理工作量,节约管理成本;

3、美国佬认为男女平等优于文化差异;(提升男女工作)

4、PM必须主动,PM是神奇、伟大的,可以拯救世界;

5、PMP的四大准则-诚信、公平、尊重、责任;诚实居首。

6、项目开始15-20%后,资金投入进入平稳阶段;

7、PM应拒绝提供不重要的信息要求;

8、初级估量量级+-50%;最后可以估算到+-10%;

9、项目管理团队或组织选择适用于项目的知识;

  • 项目经理和项目团队选择适用的过程;
  • 项目团队成员提供技能;
  • 项目经理和项目管理团队确定质量和等级;
  • 项目管理团队确定精确和准确。

10、安抚、包容缓解=平滑/圆滑-适用于降温,求同存异;

11、项目前期-优先关注优先级(项目/资源/战略);中后期-重点关注进度问题;

12、范围-项目明确,在PLC中渐进明细;项目组合随组织的战略变化;

13、发起人参与项目-概念阶段,项目初期定义初步范围和章程,超出PM范围的事情,重大事项(范围变更,阶段末,风险很大的时候)

14、项目型-优点/权力大,迅速决策,冲突少;缺点/没家,资源浪费,可能无法进行经验总结。不利于专业技能发展。

15、矩阵型-优点/横向高效沟通,资源使用充分;缺点/双重汇报,冲突多。责任-项目经理。

16、职能型-优点/有家;缺点/权力小,沟通难,本职工作优于项目工作。利于专业技能成长。

17、项目经理向谁汇报级别-决定权力的倾斜度。(高层/职能经理)

18、项目经理-作用是整合/综合(是动力),技能是沟通,素质/资质是合作。

19、协调者》联络员或促进者,有一定决策和汇报权(往往仅限个人工作-弱矩阵)。

20、项目的整合性-沟通的动力,促使监控。

21、行政收尾-又称管理收尾,就是对项目的经验教训和组织过程资产进行总结,只有当其完成或结束后,项目才算完成。一次或多次。

22、产品核实-发生在结束采购过程,关注所有工作都满意完成。零次或一次或多次。

23、战略变更的输出-建议。

24、回避-风险没发生或已发生,已评估影响采取的是调整项目管理计划 动基准 来应对(如改变项目管理计划-调整范围,进度,策略甚至取消项目);
25、减轻-风险没发生或已发生,提前采取降低风险发生概率(例如采用低复杂流程,多做测试,开发模型,选比较稳定的供应商,或加入冗余部件,请专家);
26、接受-风险没发生或已发生,必须应对(主动或被动),已评估影响采取的是额外措施应对,不动基准;

回避-针对事件本身,减轻-针对风险概率和影响。根本区别!

23-25是针对已知-已知风险。

前面四种情况都是应对措施;
而应急应对措施是针对已知-未知的;
权变措施时针对未知-未知的。