「变更管理」成功的变更管理—Kotter的8步变更模型

1996年，约翰·科特（John Kotter）撰写了“领导变革”（Leading Change ），其中介绍了人们改变组织的方科特推出了一个8步变革模型，帮助管理者应对转型变革。这在Kotter的8步变化模型中进行了总结。

对于变革之心（2002）John Kotter与Dan Cohen合作，研究人们在领导变革时面临的核心问题。他们的结论是，核心问题是改变人们的行为，并且在谈到人们的感受时会发生成功的变化。

在本文中，Martin Webster解释了Kotter的8步变更模型如何深入了解组织变革实际发生的成功程度，并回答了“你如何超越简单地将你的信息转化为真正改变人们行为？”的问题。

您还将了解变革之心如何改变组织和领导者处理变革管理的方式。

由于本指南涵盖了很多内容，并且是长读（3,000字），您可能需要查看下面的目录，以便快速跳转。

目录

• 成功的变革管理
• Kotter领导变革的8步变革模式
• 创造变革的气氛
• 增加紧迫感
• 建立指导团队
• 获得正确的愿景
• 参与和启用组织
• 沟通
• 赋权行动
• 创造短期胜利
• 实施和维持变革
• 不要放松
• 让它坚持下去
• 关于Kotter的8步变化模型的结论
• 传记

成功的变革管理

John Kotter的8步变更模型包含8个重叠步骤。前三个都是关于创造变革的气氛。下一步是吸引和启用组织。最后，实施和维持变革。

从经验中我们了解到，当有承诺，紧迫感或动力，利益相关者参与，开放，清晰的愿景，良好和清晰的沟通，强有力的领导和执行良好的计划时，成功的变革就会发生。Kotter的8步变化模型可以识别这些特征。

Kotter领导变革的8步变革模式

我们强烈建议您阅读变革之心 John Kotter和Dan Cohen。无论您是高级管理人员，中层管理人员还是项目团队的一员，研究都是非常宝贵的，其中包括故事 - 小型案例研究和练习。

阅读提供了直截了当的建议，这非常有意义 - 毫无疑问，你会观察到所写的内容。

Kotter的8步变化模型

创造变革的气氛

许多计划失败或最多都达不到其最初目标，因为该组织要么对提议的变更工作缺乏兴趣，要么花费太多精力来抵制变更管理流程。

增加紧迫感

我们经常看到组织变革从详细分析，大量商业案例的准备以及公司管理层的后续批准开始。不幸的是，这种能量往往被浪费掉，并且很难将组织推向转型变革。

假设执行管理层批准后的信息和分析足以改变行为。它不是！虽然这些可能是必要的组织步骤，但现在却不需要。

获得老板的批准并向不感兴趣的业务部门提出新想法很少能够达成协议并且不可避免地导致抵制。

例如，自满，固定，自我保护，偏离，悲观和抑制。改变努力并不顺利。

保持改变的迫切性

改变领导者需要对手头的任务产生紧迫感，并让合适的团队团结在一起以实现转型变革，而不是将项目推向运营管理人员的喉咙。变革是因为存在一些潜在的危机：客户不满意，成本上升，预算削减，竞争对手有优势等等。

分析具有踩刹车的效果。但危机必须得到解决。排除问题提供了平台，让人们谈论需要改变的内容。

变革的核心表明，我们需要打破传统，开始使用引人注目，引人注目的情况来看问题和解决方案。诚实的事实和戏剧性的证据 - 客户和利益相关者的证词 - 表明变革是必要的。在没有通常的消极反应和抵抗的情况下，看到新事物会让人们处于更深层的情感层面。

建立指导团队

创造紧迫感有助于将合适的人员聚集在一起。让合适的人员到位是为了获得合适的团队，承诺和信任来完成这项工作。这就是第2步的内容。

而且，它是关于面对传统上避免的问题。它意味着情感上诚实和开放的行为，说出不可言说的，与他人的感情联系在一起，这样做而不必担心遭到报复。例如，如果管理层甚至不承认存在问题，您会怎么做？

很可能你会绕过这个问题，并继续建立一种不信任的文化。但组织政治并不一定会导致躲避和倾销。在你开始建立一个指导团队之前 - 拥有合适的技能，领导能力和可信度 - 有人必须说服人们需要发生某些事情。也就是说，要面对这个问题。这看似违反直觉。

但是，除非有公开和诚实的对话，否则不会发生成功的变革。因此，有一段时间的冲突可以带来最好（和最差）的人，因为变革领袖几乎肯定会出现;感到非常紧迫的人，将人们拉到一起，并确定指导团队。

不幸的是，这种情况不常发生。通常，最高管理层批准变更项目并将责任移交给高级经理，然后高级经理组成一个伪项目团队或任务组来管理工作。这些有效的结构很少。它们由错误的人组成，通常具有复杂且不可行的治理安排。

更重要的是，大多数团队成员还有其他工作要做，并且不太可能完全致力于变革项目。当然，每个人都很有礼貌。他们说正确的事情。但是，当信任度低时，话语很少转化为具体行动。人们很少说出他们的想法，问题浮出水面，责备也是如此！因此，指导团队的成员必须学会如何相互信任和坦诚相待。

在变革之心John Kotter和Dan Cohen使用Roland de Vries的精彩故事来说明如何通过勇气和信念来克服困难的团队合作问题。只有这样，指导团队才能明确指导方向。

获得正确的愿景

我们对未来的愿景是什么？需要改变什么？我们需要做些什么来实现我们的愿景？这些问题的良好答案将有助于组织更有可能实现他们想要的未来。

然而，这么多人没有为变革创造愿景或方向感。我们回到了商业案例的大部分，计划和预算几乎没有显示未来。

如果你想创造一个未来，你必须让它更有可能

我们需要记住，通过创建引人注目，引人注目的情况，其他人更容易看到问题和解决方案。

创建一个可以在几分钟内传达的愿景，将比人们进行详细的分析更有效地使人们采取行动。

然而，转型变革很难 - 这是对未知事物的冒险 - 需要正确完成。我们需要采取非正统的方法，避免过度分析，基于财务的视觉练习。

相反，要制定一个愿景，让人们感动，并注意你引入变革的速度。

以这种方式做好准备：首先准备一个将您带到最终状态的愿景，第二个制定战略以向您展示如何实现愿景，下一步一步计划实施您的战略，最后预算以确保您能够负担得起你的计划。

参与和启用组织

Kotter的8步变化模型是向人们展示影响他们感受的真相。我们已经看到了一种紧迫感如何促使人们采取行动，并帮助我们召集一个指导团队，可以继续为未来准备一个清晰而简单的愿景。

接下来是沟通愿景和战略。

沟通和接纳

转型变革项目往往会产生大量信息。不幸的是，关于组织变革的信息经常丢失，人们无法理解为什么需要进行变革。

他们不接受这个想法并开始抵制我们的努力;我们创造了错误的情绪反应。

契约说话量大

科特和科恩用故事来说明买入的沟通是如何起作用的。

此外，我们还了解什么不起作用：

1. 沟通不足 - 组织变革的目标是让尽可能多的人在一起，即朝着同一个目标努力。信息必须相关，并有机会提问。
2. 推送信息 - 良好的沟通不仅仅是数据传输。变化不可避免地导致冲突。因此，公开和诚实的对话至关重要。
3. 没有说话--Kotter说“行为说话很多。”当言行之间存在差距时，犬儒主义的破坏力就会增长。变化受到破坏。因此，我们的行为必须与愿景保持一致。

我们需要保持沟通的简单性和重点，最重要的是要在传达信息和解决人们的焦虑，不信任或愤怒之前理解情绪。

最后，我们必须清理沟通渠道，以便重要信息高度可见和理解。

赋权行动

或者更确切地说消除改变的最大障碍之一是失去权力的经理。人们经常会收到有关变化的信息，并希望对此做些什么。

但他们无能为力，因为他们的老板是一个不可能的障碍。我们做什么？

1. 通过简短的培训课程发送经理？
2. 没做什么？
3. 面对这个问题？
4. 麻烦他们？

解除权力的另一个原因是组织;它的结构，政策和流程。

这些可以绑定那些想要实现愿景的人的手。

我记得有一位同事离职。在他的告别演讲中，他说：“你们是一大群人......但你们可以做得更多。”他看到了官僚机构对组织造成的严重影响。不幸的是，组织文化 - 尤其是那些习惯于渐进式变革或失败变革的文化 - 导致了所有人的最大障碍：头脑。

失去能力的人被编程为学习能够和不能实现的目标。他们内化了一种他们无法实现变革的信念;他们的感情阻碍了他们。

因此，我们需要抓住这些障碍！与Kotter的8步变更模型的所有方面一样，答案在于向人们展示为什么需要进行变更。应赋予失去权力的老板新的工作或角色，清楚地表明他们需要改变。

利用员工的灵感故事，建立乐观和自信。认可并奖励成就。使用反馈来帮助人们做出更好的决策（阅读故事在工厂制作电影。）并利用具有变革经验的人，因为他们会增强信心。

但是，要确保它们是可信的并且可以传达成功故事。否则，顾问将被忽视，新员工被组织的文化所压制。

创造短期胜利

大规模的组织变革需要动力，成就感和乐观。因此，快速实现结果至关重要。

......一下子就这么多，你就会冒很快就完成任务的危险。人们想知道你在哪里领导他们 - 以及你是否采取了正确的方法。

短期胜利有四个重要目的：

1. 向我们提供有关我们愿景和战略有效性的反馈。
2. 让那些努力工作的人实现视觉识别和鼓励。
3. 建立对变革项目的信心 - 吸引那些没有积极参与的人。
4. 从愤世嫉俗者手中夺走权力。

我们必须避免同时启动太多项目，因为这最终会导致混乱，并且不太可能提供早期胜利。相反，寻找低成本的果实 - 可以廉价而轻松地实现的短期胜利 - 并使这些成果尽可能明显。

在变革浪潮的某个地方，你将不得不攻击坚固的孤岛和艰难的政治，否则你将无法建立一个二十一世纪的组织。- 科特和科恩

实施和维持变革

在“参与和实现变革”中，我们了解到短期胜利对于成功变革至关重要，因为它们提供了可信度，资源和动力。

第7步是关于保持这种势头 - 不要放松 - 所以早期的变化就是建立起来的。最后，我们通过一系列成功的变革培养积极的行为和共同的价值观，学习如何通过培养新文化来实现变革。

不要放松

在变革的核心John Kotter和Dan Cohen介绍了一些案例研究，以说明我们如何能够维持变革。有些是直截了当的 - 但往往被忽视 - 而其他则是极具创意的例子，导致业务的根本转变。

我们的想法是继续一波又一波的变革，而不是停止，直到愿景成为现实。

不放松的主要信息是创造结构和情境，使人们能够承担风险并处理问题，而不必担心遭到报复。消除结构性障碍非常重要：为人们提供足够的力量和余地来创新并解决大型组织中常见的棘手问题。

成功的变革面临着嵌入的官僚和政治行为。我们需要摆脱让我们失望的工作和今天没有相关性的工作。我们需要腾出时间。

通常，被指派改变项目的人必须继续从事日常工作。这不是最好的方法;我们应该让别人做一天的工作，并向上和向下委派。

当紧迫感消失时，劳动力很容易厌倦变革。人们说服自己变革已经完成，不再需要做。

但是，这不需要发生。Kotter的8步变化模型反复出现的主题是展示'em，show'em，show'em！变革努力成功，因为人们与愿景联系在一起。他们看到变革如何解决问题。

使用视觉线索 - 快速获胜，轻松的视频或节目，无论如何 - 都可以让人相信通常是模糊的，有远见的想法。

在成功的改变努力中，愿景和策略并没有锁定在一个房间...... 
                                       - Kotter和Cohen

让它坚持下去

在变革中，文化是最后的，而不是第一次。这是关于Kotter的8步变化模型的争议和关键点。

如果要坚持，变革必须嵌入组织的文化中。

改变并不止于此。在文化真正发生变化之前，新的工作方式必须成功地持续一段时间。在实施这些新的经营方式之前，文化不可能改变。坚持下去是关于：

• 快速实现切实的成果并确保实现变革。
• 将结果与新行为联系起来;向人们展示组织真正关心的内容。
• 通过培训和指导加强新文化;讲述关于组织的生动故事，它的作用以及成功的原因。
• 给予按照新规范行事的人有影响力和可见的立场。
• 在得到所需的行为和结果之前不要放弃。

示例不是影响他人的主要因素。这是唯一的事情。
                                         --- Albert Schweitzer

关于Kotter的8步变化模型的结论

根据Kotter和Cohen的说法，成功的变革领导者会发现问题或解决问题，然后向人们展示使用引人入胜和令人信服的情况来改变行为。

他们建议采用以人为本的方法，帮助人们了解变化的原因。他们争辩说，当人们看到真相时，人们会改变，因为这会影响他们的感受。

也就是说，情感是变革的核心。我们看到，感觉到，改变：

请参阅 - 创建引人注目且引人注目的情境，以帮助向人们展示问题所在以及如何解决问题。

感觉 - 可视化的想法唤起强烈的情绪反应，激励人们采取行动。

变化 - 新的感受会改变或强化行为，使人们更加努力地创造良好的愿景。这种变化更为直接，但必须加强以保持势头。

1. 增加紧迫感人们开始互相告诉，“我们走吧，我们需要改变一切！”
2. 建立指导团队形成一个足以引导重大变革的团队，他们团结起来。
3. 实现愿景指导团队为变革工作制定正确的愿景和战略。
4. 为买入做交流人们开始接受变革，这表明了他们的行为。
5. 赋权行动更多人感到能够对愿景采取行动并采取行动。
6. 创造短期胜利当人们试图实现愿景时，动力建立，而抵抗变化越来越少。
7. 不要放松人们一波接一波地做出改变，直到愿景得以实现。
8. 尽管传统的变迁，变革领导者的流动等等，新的行为仍在继续。

Kotter成功转型变革的8步变革模式资料来源：Kotter和Cohen，变革之心。

我相信你发现这篇关于John Kotter的8步变化模型的文章是有益的。

请记住，它是通过让人们对组织变革有不同的感受来改变行为。

我全心全意地向任何领导变革的人推荐这本书，他们想要激励人们并克服障碍以取得好成绩。记住：我们看到，我们觉得，我们改变了。

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