1、谁能对需求做授权?总得要有定义需求,而且还得有人说了算。有的时候这是同一个人,但有的时候这是由一个组织(如项目组或委员会)来定义的。同时授权有的时候也是分层次的,不同层次
2、谁能对规划作授权?和需求相似,总得有人去定义工作本身的规划。规划和需求不同,因为总有许多不同的可能规划可以满足一组需求。规划也像需求那样,通常得在两个或两个以上的单位进行交
3、谁能对技术作授权?技术授权是决定要采取哪种工作方法的人来定义的,包括开发语言、工具以及技术构架。这一点在项目型ERP实施中会存在,但如果一定确定了软件平台之后,基本上这个就没
4、谁能对预算做授权?简单点说,谁是你的财神爷?谁能替项目新增或移除资源?
5、对需求及规划查看应该有多频繁?又如何决定作调整?
所有的这些问题只是项目团队的一个共识,还有一个非常重要的问题是:在项目管理过程中,业务规划是不是能够满足不同角度的需要?我们在对业务规划进行讨论的时候,我们的出发点是什么?如
1、商业观点:关注的是影响组织盈亏的事情上,包括销售、利润、费用、竞争以及成本。
*我们的客户有哪些未满足的需求或渴望?
*我们可以提供哪些功能或服务以满足这些需求和渴望?
*根据什么依据认为客户会购买这项产品或国?什么会让他们有动机如此做?
*项目成本是多少?要多少时间?
*潜在的收益有多少(或组织运营成本会降低多少)?要多少时间?要放假哪些项目,才能做这个事?
*这个项目对我们的长期商业策略有贡献吗?或是保护了其它可产生收益的资产吗?
*这个项目如何协助我们赶上、超越或是打败竞争对手?
*这个项目应该锁定哪些营销时段?
负责商业观点的人,对这些问题的重要性会采取大胆的看法。他们认为答案就是代表着组织的底线,应该强力影响项目的决策。但商业观点并不代表所有项目都必须是营业额的奴隶。相反,他们评估
2、技术观点:最大的价值放在东西应该怎么构建,是从工程的角度出发的,一般而言会关注如下的问题:
*项目需要做什么?
*怎么运作?每个组件怎么运作?
*要怎么构建?怎么检验它是否按我们的方式运作?
*对当前系统或是我们能做到的系统而言,能达到多少可靠度、效率、扩充性以及效能?这点和项目要求的是否有落差?
*我们随时可用的技术或架构有哪些?我们是否要赌一把,用一些即将可用的新技术?
*团队及项目适用哪些工程流程或手段?
*我们的成员有哪些可用的知识和专业?他们如果不参与这个项目应该怎么办?
*我们能填补专业上的漏洞吗?
*要花多少时间构建?要做到什么程度的质量?
3、客户观点:这是三种观点中,最为最重要的一个观点。因为项目是为客户服务的(也许是对商业本身也提供服务,但只能透过服务客户才能成立),所以大部分精力都应该花在了解客户上,包括研究客户每天做什么、他们现在都怎么做?以及哪些改变或改良对协助他们做事会有价值。没有这些信息,工程和商业观点简直是在黑暗中开枪。客户观点的重要问题如下:
*人们实际上都在做什么?
*试着做这些事情时,他们会碰上什么问题?在哪里受阻?
*他们需要或想要做什么,却完全做不到?
*让事情变的更简单、更安全、更快速或更可靠的特定机会在哪里?
*就改良事情做法而言,什么样的设计想法是最有潜力可以改善客户体验的?
*如何探索这些想法?
*项目应该使用什么样的核心想法和概念来传达信息给使用者?