公司有一个Ticket管理系统的项目，从立项到现在有将近一个月了，我总感觉还是没有进入状态，没有那种做项目的感觉，可能是上面抓的不紧或是还没有进入正规的开发流程。
我自己也参加了PMP培训，Six Sigama的培训，对项目管理或流程管理也有了一个初步的认识，但总觉的自己刚学了个皮毛，要真正抓住核心还有很多的东西要学。
我先把我学的PMP项目初期阶段要做的事情复述一遍，我学了这么时间还没有复习哪。
1. 项目概念： 项目是个一次性的东西，中间夹杂着计划，控制，反馈。
我们的项目：ticket 管理系统
2. 其基本过程： 发起---》规划---》执行---->结束
《《《 控制》》》》
部门SDO发起这个项目----》技术部门老大进行规划---->我们下面的人划分责任模块进行开发----》系统通过部门验收。
《控制： 每隔一段时间SDO，流程使用人，老大，对我们的开发新功能界面等进行评估，防止走向偏差》
3. 经理的责任： 领导，沟通（上下沟通），组织，计划， 控制，协调作用。
这个狗屁的PMP总结这6点可是真够精炼的；我还真想不出有别的责任。
领导： 就是给这个人一个名分，不然人家凭什么服你啊。
沟通： 按照通用说法，沟通就是请大家吃饭，唱歌，沟通感情。
组织：划分每个人的职责，不然乱哄哄怎么干活
计划： 没有计划的项目，不会是一个成功的项目。
控制： 项目的质量，快，慢，哪个不需要管理。
协调： 内部分歧，人员调动，哪个小组人少了，人多了，不都要操心吗？
4. 项目启动初期，我们需要弄懂3个P，简称3p （呵呵不要想歪）
P： Purpose 这需要一个沟通的技巧，弄清客户真实想要的东西，真实的想法。很重要的啊
在GB中有个客户真实意图细化，打分，找出优先级的方法，这就不说了
P： Place 搞清楚自己的定位。 这个定位分二部分：第一团队在组织的定位； 第二成员在团队的定位， 如果搞不清自己的定位，是要犯大错误的。 我碰到一个人，只是一个团队小Leader，遇到财务上事情大包大揽，自己说了算，俨然自己是部门老大，该付钱的时候就哑巴了。被我们一顿鄙视。
P： Power 自己的职能， 什么是应该做的，什么是不应该做的。权限有一个矩阵，其包括人权，事权，物权，财权，我笔记就是这么记的，具体怎么画矩阵，我忘了，有心人帮我补上。
5.项目经理第一次见客户，需要准备什么?
正装，名片，项目经理任命书，简历，内部章程。
6.通常项目经理在项目开始会有一个启动会议：我们公司这一步就免了，都是内部项目啊
a) 参与人业务监理，销售，甲乙项目经理，核心技术人员
b)主持人： 甲方项目经理（考虑受众）
c) 启动会议为谁而开：客户
d) 谁来讲解项目目标，要求：客户 ； 注意不要讲解技术方案
e) 会议时间： 一小时左右。
f)会议流程 介绍项目干系人； 任务，目标的讲解；问题升级方式；下步工作安排。
7. 项目火车十问：
a) 火车从何处而来 为什么要做这个项目： 满足内部需求，同时卖给客户
b)火车到何处去；项目的最终结果 在3月末出第一版
c)火车经过几个站点： 项目的关键点
d)火车的轨道在哪里： 项目的方法及规则
e) 火车的动力在哪里： 项目的推动人： SDO, 部门老大
f)谁是火车驾驶员： 部门老大
g) 车上有那些旅客？ 项目不同的干系人
h) 旅客何时上车，下车； 不同时期的干系人
I) 车上有无恐怖分子 项目有无不安定因素
k) 火车周围的环境，风向： 项目的大环境
