职场那些人和事

0 你的问题，我知道！

• 总忙，效果却不好
• 和他人合作不畅

理解职场中的事，是为先看全景、先看环境，让忙碌有的放矢。而理解职场中的人，是因理解协作伙伴的角色和诉求，才能高效、和谐地推进合作。

无论干啥，别急上手干，先看全景。

1 职场那些事

他，靠谱技术人，大厂跳槽到一家中型企，带10人团队。

入职后发现很多问题，如：

• 系统架构很多隐患
• 员工工作效率不高
• 沟通意识薄弱

他就想逆转当下，很多时间处理系统问题，手把手带小伙伴，帮大家成长。每天努力，经常十二点下班。

结果两月后老板对他工作不满……他的问题是啥？

1.1 企业招聘“带10人团队”，想干嘛？

或者说，系统架构优化和团队内部培养，是当前这岗位首要目标？

他就是没理解jd核心问题，没把岗位放到所在企业组织来理解，更没看到工作全景图。

1.2 工作全景图

即岗位价值与企业最终价值关系图。岗位所做只是企业的一部分。看全景图，就好比俯瞰工作，看日常工作与哪些角色深度协同。

例

做外卖商家端的研发edge，咋理解工作全景图？

• 先理解企业存在目的：为客户创造价值，获取利润。外卖主要收入是用户下单付款及平台对商家抽佣。edge今天完成商家端订单管理功能开发，未直接给企业创造利润，而是通过业务，尤其一线商圈经理去销售，让商户入驻平台，才给平台创造利润。所以从研发到企业最终价值中间，存在价值传导链。这链条从研发到产品到业务，最后传递到客户，就是edge的业务价值
• 企业作为组织，内部效率、人才梯队也是组织健康重要指标。如果edge是优秀工程师，不只自己能把项目做好，还能推动流程优化，帮团队带新人，产生好的组织价值

因此，企业雇佣方，对员工edge的价值考虑，有业务、组织价值。edge工作的全局可私信获取。

除了静态理解工作全景图，建议增加动态视角。如时不时给自己按暂停键，从手中忙碌工作后退一步，站在+1、+2角度去思考：

• 想想他们在忙啥？
• 你合作的上下游在忙啥？
• 你所在业务单元今年有啥重要OKR？
• 目前啥挑战？
• ...

从这些可判断当下关注的：

• 优先事项和目标是否正确
• 它们对公司是真正有价值东西，还是只是细枝末叶？
• 提醒工作以终为始，要知代码跟企业创造价值中间的关系

1.3 工作全景图看日常

工作全景图中，技术岗位产生价值分为业务、组织价值两部分，这两价值思路可更好指导技术人工作。技术人工作分类：

① 业务目标强相关

最易产出业务价值。如完成产品需求开发，用技术手段解决业务痛点问题，帮助业务达成目标。这部分工作价值可直接用业务结果衡量。

如GMV提升，某营销系统上线，助提升多少客户复购率，产生多少GMV。也可为成本降低，比如优化了用户某个操作链路，用户咨询量下降了多少，减少了多少客服进线量。还可以是效率提升，比如调度系统的优化，帮助外卖配送员的人效提升多少等等。

这类工作需要你在做之前就理清楚清晰的衡量指标，做的过程中做好埋点分析，发布之后做好数据验证和回收。

② 业务保障型工作

这部分有业务价值，也有组织价值。典型工作：

• 技术人做的稳定性建设
• 用技术手段优化用户体验
• 引入新技术提升开发效率
• 系统重构优化
• ...

属技术人本身基础工作，可明确定义可衡量的技术指标有故障数、线上Bug数、页面秒开率、Crash 率等结果指标，也有监控覆盖率等过程指标。总之，要养成数据思维，用数据指导工作，助你显化结果，也能用数据指导后续迭代。

③ 组织需要的事务型工作

保障大组织顺利运转需要做的工作，主要产生组织价值。如例会、培训、分享、活动等。

• 自己做项目经验总结成文档分享
• 把团队合作中的问题形成SOP，形成流程机制，助团队提效

④ 突发或者创新的工作

大厂工作的edge最近所在业务单元与另一业务单元合并，既涉及系统融合，还涉及组织融合。于是edge经常接到Leader需求，“edge，你预研下k8s”。

刚开始edge还很积极去研究，后来发现大多调研就像石子进湖，毫无动静。edge不安，觉得天天调研这调研那，对业务增长啥意义？

这是组织在一个特殊阶段必面临问题。庞大业务融合，中间90%调研看起来是“试错”，某种程度，也是“试对”，组织融合必须付出的成本。发展早期企业，甚至现在很多公司也常面临这情况，今天试试做这，明天试试做那，很多产品生存空间可能就几月。

技术人常被这些变化心力交瘁，一开始全身心投入，突然叫停，但在多变市场环境下，都客观存在。

对技术人，写代码是确定性需求和结果的世界，导致对确定性有一种执念，但现实就是极不确定。所以我们要：

• 调整心态，放弃执念
• 借事修人，仍可在变化的事中找到自己的能力提升点

若你经历变化太多或这些变化极大影响发展诉求，就回到主人翁状态，选择更适合环境。

2 职场中的人

相比职场中的事，其实更大的挑战来自职场中的人。很多人一提起职场，就想起油腻的厚黑学，其实没那么夸张。

如果你真正理解了职场中的人，可以帮助你缓解一半以上对于职场中各种复杂人际关系的误会。为啥这么说呢？咱们还是从具体案例入手。

2.1 及时沟通，对齐目标

最基础的，技术小伙伴大多内向，很多人说“我不会来事，经常吃亏”。

① 会来事儿

一般指：

• 别人爱和老板沟通，事情还没做出，就和老板聊
• 别人屁大点事都要“早请示、晚汇报”，而自己只会埋头苦干，没事绕老板走

但若你理解职场那些事，理解工作全景图，就发现作为员工，定期向老板汇报，这不是会来事儿，而是基本义务，没做到，那是你本职失责。

为啥这么说？

因为老板需从你获取更精准信息，才能更好判断。如OKR落地，看着层层落地拆解，但OKR从不是单向，一个大O在部门到底咋拆解，需一线给领导贡献很多输入，才能更好制定OKR，这是双向过程。

日常项目管理更如此，风险通报、问题同步、资源协调，都要不断和老板沟通，助老板更好决策。

你可能只看到别人“会来事儿”。可能他不是你以为的纯虚头巴脑套近乎，而是有思考。和老板沟通中，他能获得更多对工作反馈，有领导的反馈，就能更快纠偏，迭代速度比你快很多。

所有技能的前提是意识：

• 意识到这事重要性
• 理解其价值
• 才能帮你打通一些向上沟通的卡点

② 合作障碍

对很多技术人，跨部门、跨角色合作都是痛苦：

• 发起一件事，求爷爷告奶奶，别人也磨磨唧唧不配合
• 遇到不讲理的人，两句话就开怼

小时血气方刚，碰到跨部门合作冲突，常用“奇技”。如：

• 在有大领导在的群@对方
• 发邮件
• 飘红加粗@XX
• 项目风险第一时间同步所有人
• 再搞不定就“三顾茅庐”“软磨硬泡”
• ...

但常费力不讨好。后来随职场经历丰富，才体会到一切合作基础是共同目标，只要目标一致，很多问题可解。不管:

• 对方说话直，让你在会上没面
• 特别强势，言语带火药味
• 表面态度很好，实际和稀泥
• …

都不重要，只要目标一致，大家就可合作。你不喜欢谁，不代表不能合作，职场本身也承载不了太多个人情绪。

2.2 看到诉求，理解恐惧

混职场无需厚黑学：

但确要理解一点人性，你得知道不同人身上不同利益诉求和恐惧。

例

edge是个靠谱技术人，最近被安排调研一个技术，调研后在整个大部门推广运用。这项技术edge之前完全无基础，很痛苦，但打听到旁边部门试点过，张三在这方面很有经验。于是赶紧去找张三请教，张三也是友善的技术人，热心帮他解答很多。张三帮助下，edge成功地完成调研，并在整个部门大力推广落地，得到部门大老板高度认可。在项目总结邮件，edge洋洒分享很多思考，却忘记感谢张三。后来edge再去请教张三，他就不搭理自己了。

edge做错啥了吗？技术人助人不是本分吗？张三是不是太矫情。其实如果edge项目没成功，可能也不会发生啥，但偏偏edge项目非常成功，产生利益，有利益就一定要有利益分配，edge没有看到张三身上的利益诉求。

啥是不同人的恐惧？

Q：edge做测试，最近在公司战略级项目忙得晕头转向。前期研发不太配合，现在DDL逼近，风险越来越多。按经验，大概率延期，多次找老板沟通风险，想把排期延，但老板不同意，只答应加人，但凭经验，这时加人，于事无补……咋办？

A：你有没有想过战略级项目，若你感受到压力100分，你老板压力可能1000分，甚至更高。若各部门合作不畅，他可能还要“挡很多子弹"。极度高压时，老板更需一个“跟我站在一起”的积极态度，而不是“这不行，那有风险！”

Q：这不是昧良心吗？

A：不是隐藏风险。你可以说，老板，我全力做。同时把可能风险、需要资源及可能预案，用完整方案呈现汇报给Leader。即此时：

• 态度第一
• 解决问题第二

确定的DDL，在领导看来就是对外承诺，涉及多人，那么多部门，谁第一破坏DDL，谁就得承担后果，战略级项目延期后果就是领导的恐惧。

“利益”和“恐惧”，就是基础人与人相处的“换位思考”。组织中：

• 不同岗位都有自己角色诉求
• 也有这个岗位需要处理的挑战和工作

若你理解人与人相处基本逻辑，同时理解当人处在职场这游戏场中，都有不同的“角色要求”，很多合作中的问题可能就豁然开朗。

聊这些职场事和人，还要考虑企业文化

企业文化

企业价值观，诠释企业：

• 看重啥
• 选人标准
• 做事方式

即提倡啥，反对啥，长期以来啥人会在这留下，啥人又会离开，都跟企业文化相关。是你职场工作的土壤。

企业文化冲突也是最难受冲突，因其是价值观层面。互联网跳到外企，可能诸多不适：

• 互联网强调积极主动、有责无界，外企往往强调流程机制、边界清晰
• 互联网可能强调小步快跑，而外企节奏慢很多
• 有的企业文化注重人文关怀，有的企业文化强调正确，理性第一
• ……

文化无对错，只是企业创始人和原始班底选择，并一直践行。作为职场人，看懂哪些是企业文化对于事和人的影响，也会帮助你减少很多心理摩擦。

3 总结

工作全景图指导做事方向。重新理解“不会来事儿”到底是啥意思，还分享了如何从利益和恐惧的角度来看待自己合作的同事。

职场本身复杂，除读懂职场游戏规则，理解职场中的事和人，还要摸爬滚打中澄清自己做事的原则，找到自己风格。

可慢慢找到做事底线，如：

• 一线时，给自己做事底线“不给别人挖坑”，代码即使不优雅，但一定可读、注释充分、日志规范，自己模块问题一定从解决，即使没时间，加班加点也不随便糊弄
• 带团队时，也用这要求团队，减少很多职责不清，互相甩锅

最后要明确自己做事风格。在职场中我一旦认定要做的事，就会不达目的不罢休。在大公司互相扯皮的事情很多，有时候小伙伴对外去谈一个接口合作，对方常常糊弄，不想做，最后就会委屈地用别扭的方案去实现。每当这个时候，我都会冲出去，三番五次地聊，直到对方同意，让方案回归到合理的路上。后来合作多了，别人知道我的原则，很多做事上的撕扯就少多了。

找到自己做事的原则和风格，你就慢慢地理顺职场与自己的关系了。这层关系理顺了，加上我们读懂了职场的游戏规则，工作的幸福感就会大幅提升。