东软董事长刘积仁:善用开放式创新
精选 转载 盲目创新会加速你的死亡
谈到创新,我们经常会先想到跨国公司和发达国家,这个概念好像离中国企业稍微有点远。总结过去30年,我们会发现,创新带来的浪费和风险,要比带给我们的成功更多。这使得很多企业领导者一听到创新,就会不自觉地怀疑:投资能否得到收获?
即便这样,所有人都不会认为创新不重要,因为不创新企业就会死亡。但是,也有一些企业因为盲目创新而过早死亡。如何创新,用什么方式创新,是我们一直在苦苦探索的问题。
我对于创新的最深刻体会是:所有的创新方法都是对成功者的总结。也就是说,创新的成功者已经活下来了,然后,我们再描述出它的创新方法的正确性。事实上,许多企业用同样的方法却牺牲了。因为没人总结这种方法的失败因素。
这让我们意识到一个问题:成功是很难被拷贝的。我特别赞同樊纲教授的说法,成功不是一个国家概念或者通用概念,成功是企业自己的概念,如果不能基于自己的资源、能力和今天的状态,而进行盲目创新,那还不如做一些不创新的事情,因为这会加速你的死亡。
重新认识什么是创新
经济全球化改变了整个世界的格局,这种格局使得中国更加紧密地融入国际社会。改革开放30年里,我们强调更多的是自主创新,我们把自主创新作为一种追求。某种意义上,这也是在过去不开放和封闭环境下产生的一种恐惧感,使我们对自主这两个字的认识非常深刻。
而今天,我们看到这些跨国公司,它们在全世界进行开放式的创新和协作式的创新,它们在全世界使用资源,使用人才。我认为这是第一个趋势,“开放的模式发生了根本的变化,我们要重新来审视自主这两个字,自主不是自己,自主意味着你要拥有自己的能力,而开放会使你的创新效率更快地提高。”
事实上,今天的任何一家跨国公司,它们都很少需要做一个技术的全部过程,包括商业模式。我们都说Apple公司创造了一个新的商业模式,但它只是一个组织者,并不是全部资源的拥有者。汽车、手机也是如此,没有哪个产品的技术完全需要自己来做。
这也指向另外一个问题,如果中国的企业愿意走开放创新的道路,那就要明白一个道理:“没有执着就不可能在开放的过程中获得你自己的地位,开放是一种交换,只有自己有了东西,才能加入到开放的俱乐部里。所以,当你自己一无所有的时候,开放的世界不会欢迎一个不能够产生价值的非贡献者。但是,当你拥有了有限的资源,拥有了一个好的技术的时候,你可能会获得更大的空间。”
东软的开放创新实践
东软是一家软件企业,我们一直梦想做自己的产品,但是,我们面对微软这些强大的竞争对手,我们奋斗一生可能也不会有机会。所以,我们特别想走一条捷径,比如,能否把我们的软件产品放在一个硬件设备里。所以我们选择了大型医疗设备这个领域。
事实上,我们选择这个领域,就是在选择我们的竞争对手。比如说医院用的CT,全世界能做这种产品的大概只有五六家公司,这意味着我们从进入的那天开始,我们就希望成为这个俱乐部里的成员,我们希望用我们的软件去换来整个产品。
我们做的第一步是提升软件技术水平,虽然不能说完全超越竞争对手,但至少要和它们的水平相当。我们也不制造所有的部件,而是在全世界寻找供应商,使我们的水平跟竞争者一样。我们大量的软件工程师则聚集在专利上。所以,我们用最短的时间做出了CT。
东软的第二个步骤是看到市场对这种产品的需求。过去十年里,大型医疗设备都依赖进口,今天,中国有3000家医院使用东软的设备,而且我们的产品卖到全球46个国家。接下来还给我们带来了惊喜,我们的合资伙伴飞利浦愿意和东软共同制造一个全球性的产品,而这个产品在品牌上也有创新性的突破。
创新就是每天的行动
创新要超越自己的资源,如果不学会合作,跳出自己,就会很困难。这点是中国企业的弱势。而在这方面,应该看到全世界的合作文化比过去更加有价值了。有时候,养一支庞大的研发队伍,奋斗五年,最后却以失败告终。如果我们花同样的钱,完全可能雇到全世界最优秀的工程师、设计师,让他们用半年时间来完成,而且效果要好很多。
创新并不意味着创造一个×××的、让人感觉十分吃惊的东西,只要在细节上做得比别人好,你就有了创新。
我们的创新不能脱离自己具体的环境和状况,不能太急功近利。我认为,我们要用开放的信念走向全世界,通过资源组合,把创新看成业务的一部分,当成每一天的行动。
* 本文是刘积仁在“2008年中国CEO年会”上的演讲,由陈振烨整理。刘积仁是东软集团董事长兼CEO。
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