“天使行动”引发的故事
Jack zhai
绩效考核管理是根据Victor Vroom的“期望理论”设计的，目前已经成为企业管理“正规化”的标志。所谓绩效就是按照你对公司的贡献大小给予回报(薪酬与奖励)。销售、生产部门很好绩效量化，数字与质量都显而易见；但服务、研发、管理等工作就不是很好量化，因为没有明确的数字可参考，服务质量是由人来评价的，产品开发可能因技术难题而失败，管理的执行力是否到位，结果往往不是唯一的评价…因此，人力资源部门开发了很多的部门绩效评分方式，用户打分、同事打分、领导打分等，再把这些分数加权平均，最后得出一个量化的数据指标；这个数据就是绩效排名的依据，正常的情况下，绩效的排名应该是正态分布。当然，人的评价难免带有很多的个人因素与客观影响。
绩效考核的关键不在于评价方式，而是其结果---绩效排名，如同学生的考试成绩单，有第一，就一定有最后，若是这种比较是业界企业间的，也体现了企业的整体竞争力，但考核是在企业的内部，关上门自己与自己比，排在后边的就是应该“整改”的对象，“末位淘汰制”曾经是很多企业绩效考核的“必然结果”，也许这就是优秀的相对性原理吧。
考核的目的是为了鼓励员工的士气，提高企业的市场竞争能力，尤其是激发员工的创造力；奖励先进，惩罚落后的目的不是为了惩罚而执法，而是要给员工树立学习与效仿的样板。绩效排名体系有它的科学性，但在实际的过程中也要结合企业自己的实际。
开发团队Mary Poppendieck给我们讲了一个IT业的绩效考核引发的故事：(为了叙述的方便，我把故事中的外国名字改成了中国的，有些专业术语也尽量变得容易理解些)
在一家著名的软件公司里，罗素是一名核心开发小组的管理者，负责公司核心软件产品的开发工作，项目名称：天使行动。在经历了近6个月的“非人”生活后，“天使行动”终于在最后期限前，圆满完成，他们顺利发布了软件的新版本，工作获得巨大的成功，“天使”软件是公司的拳头产品，对公司的业绩影响较大，很多新特性对业界也是很大的震动。罗素对小组的工作也很满意，大家任劳任怨，没有人挑肥拣瘦，配合默契…
就在发布会的第二天，罗素接到开发部经理郝溪的电话：“祝贺你们团队完成一项伟大的工作，我本想等你们休息几天再说这事的，但评估工作的最后期限是下周，我需要你对每个小组成员作一个工作评价，可能的话，按他们对工作的贡献大小，从高到低排个序。”
罗素很头痛，“抱歉我做不到，小组每个人都付出了百分之百，‘天使行动’的难度有目共睹，如果有人不这样的话，我们根本完成不了任务。事实上，这次任务中，大家通力合作是工作如期完成的关键，所以没有第二，都是第一。”
“可是，小罗，”郝溪有些着急：“贡献总是有大小的吗，公司的考核是按部门排序的，部门内的考核也要排序，奖励前几名，处罚后几名，这是公司绩效考核的基本依据啊。”
“可是，比较每个人的贡献很困难…我只能先试一下。”罗素知道公司在实施绩效考核。
罗素为小组每个成员填写了一份评价表，但她发现她必须在每个评价表上都勾选“远远超出预期”的选择，因为产品整体效果超出了预期，是大家每一个人的努力。
两天后，罗素又接到人力资源经理谢觉的电话：“小罗，祝贺你们天使行动的成功，也感谢你填了那些评估表，不过你不能给每个人都标上评价的最高级别。部门的考评应该符合‘正态分布’，也就是平均级别应该是‘符合预期’，你只能给一两个人远远超出预期的评价。要是大家都是一个名次，没有先后，考核也就没有意义了，你是知道的，这对其他的部门的人也是不公平的。下周就是排名会议了，所以还是请你尽快给出排名，我们公司的绩效考核直接与薪酬挂钩，我们要仔细评价每个人，以确保公平性。”
罗素确实有些为难，怎么排序呢？“天使行动”中遇到棘手问题时，她总是与大家商量，所以，她决定小组讨论。第二天，小组会上，罗素说明了自己遇到的困难。
然而这次没有出现以往大家群情献策的局面，大家都没有说话，没人知道该把谁排在前边，倒是大家一致认为可以选一位小组中最没价值的成员，那就是那位高高在上的郝溪经理。
罗素的烦恼依然没有解决，小组休整后，就准备着手下一个版本的开发工作，刚刚产品发布的喜悦没有给大家带来激励，却增加了小组间的猜疑。按照公司的考核方式，罗素的小组中只能有一两个人可以得到奖励，也许还注定有人要受到惩罚，这太不公平了。
其实受到绩效工资评估和排名机制困扰的，是很多现代企业经理们都遇到的，尤其是IT行业。管理学家W.Edwards Deming曾说过：“排名系统、绩效加薪及奖金制度带来了不可估量的损失。”考核的目标是激励团队，但管理上的导向驱使人们为了某些利益而放弃了团队的目标。
罗素痛苦了一天后，壮着胆子去找了公司的老板王天，讲了她的困惑，老板也没有给出实际的办法，但建议她把问题提给人力资源。一周后，罗素带着问题参加了排名会议。
会议开始不久，谢觉就问罗素团队排名情况。罗素看了王天一眼，从老板支持的眼神中，罗素感觉到了勇气。罗素做了次深呼吸，向大家解释了本阶段的绩效排名对她的团队毫无意义，尤其是在‘天使行动’刚刚结束时。她还描述了小组讨论时大家的抵触情绪。
“这事根本就不能与队员一起讨论。”谢觉有些生气。
“等一下，”老板王天插话，“小组讨论排名应该是可以的，我们评估的过程要公平，激励是要让大家都认为结果是对的才会有效果；要是评估成了保密的，怎么指望人们认为它是公平的呢？公平不是靠嘴上说，大家要认可，就要把操作的过程给大家透明，大家讨论一下有什么不可呢…”
会议发生了变化，其他部门负责人也开始提出异议，“天使行动”完成得出色，是小组所有人的努力，大家所有人的工作都超出了预期，排名当然就失去了意义。
当然公司不能不进行绩效考核，也不能为罗素小组单独建立一套考核的机制啊。会议提出了一个很多企业考核都面临的问题：考核机制不能僵化，结合企业的具体情况才是目的，考核不是为了让大家都“考糊”，而是要激励上进的员工，树立样板。
后来大家对机制做了一个修正：绩效考核最终要落实到面对每一个员工，但员工的业绩不会离开团队，团队的业绩不会离开整个企业的业绩。因此，在先考核“大环境”的情况下，再给出小团队的“正态”分布。就罗素的小组来说，“天使行动”整体是优秀的，该小组的分布曲线就应该上移到优秀的区域，正态的基点不再是不变的“基本符合”，而是超出预期的优秀，也就是说：优秀团队中最差的成员考评也可以是优秀的。
两个月后，罗素小组承担了新的任务“天使二号”，大家都很满意罗素的坚持，虽然大家没有得到大幅度的工资增长，但得到了一笔丰厚的奖金，同时公司增加了学习预算，罗素小组的成员发现他们成了其他团队的指导老师，并且有了很多外出培训的机会…
