DayDayUp：计算机技术与软件专业技术资格证书之《系统集成项目管理工程师》课程讲解之项目管理概述、项目管理基本基础知识、项目立项管理相关知识
目录
一、项目管理概述
1.1、项目的定义、项目的特点(独特性/临时性/渐进明细性)
1.1.1、信息系统集成项目的特点(目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、高度专业化、涉及承保商多)
1.1.2、运营(日常工作)、项目(一次性成功原则)
1.1.3、项目Vs战略规划(项目经常当作实现组织战略计划的一种使用手段)
1.1.4、项目目标的特点(多目标性、优先级、层次性)
1.1.5、目标的SMART原则(明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性)
1.2、项目管理知识体系
1.2.1、项目管理的定义(项目经理是负责实现项目目标的个人)
1.2.2、PM划分项目管理:十大知识领域(1整体+4核心+4辅助+1干系人)、5个过程组、项目4阶段
1整体+4核心(范围、进度/时间、成本、质量)+4辅助(人力资源、采购、沟通、风险)+1千系人
项目整体管理(如何实现综合最优)、项目范围管理(做什么)、项目质量管理(按什么要求去做)、项成本管理(花多大代价)、项目时间管理(什么时候做)、项目人力资源管理(内部人力资源管理)、项目采购管理(外部人力资源)、项目沟通/千系人管理(如何沟通)、项目风险管理(存在哪些风险)
项目制约四大要素(范围、进度、成本、质量)千系人
五大过程组的内容(启动-规划-执行-监控-收尾)
1.3、项目管理团队、项目经理、项目管理系统、组织过程资产、项目管理层次、事业环境因素
1.3.1、项目管理团队需要专业知识——人际关系(沟通/影响力/领导力/激励/谈判/冲突处理)
1.3.2、项目经理应具备的技能和素质
1.3.3、项目管理系统
1.3.4、组织过程资产
1.3.5、事业环境因素、项目与项目经理
1.3.6、项目管理的层次(项目组合管理、项目群管理、单项目管理)
二、项目管理基本基础知识
2.1、项目的组织
2.1.1、职能型、项目式、矩阵型
职能型组织
项目型组织
矩阵型
2.1.2、组织结构对项目的影响
2.1.3、PMO项目管理办公室(标准化、共享化【集中/协调/共享】)
三种类型的PMO(指令型、控制型、支持型)
PMO在组织结构中的作用(集中、协调、共享)PMO的关键特征(职能)
项目经理VS PMO、关系(项目成员→项目经理→PMO)
2.2、项目生命周期
2.2.1、通用生命周期结构(启动→组织与准备→执行→结束)
2.2.2、阶段交付物(何行性报告/详细设计报告/原型或样机/测试报告/试运行报告)、阶段评审目的(是否满足/存在问题)、阶段评审内容(交付物/执行情况)
2.2.3、项目里程碑(仅是一个事件)
2.2.4、曲线图—项目生命周期VS成本人力投入曲线
2.2.5、曲线图—项目生命周期VS变更代价/风险预不确定性/干系人的影响
2.2.6、项目生命周期Vs软件产品生命周期
项目生命周期VS产品生命周期
2.3、典型信息系统项目的生命周期模型
2.3.1、瀑布模型(预测型/完全计划驱动型生命周期)
2.3.2、V模型(开发过程/测试过程)
2.3.3、原型化模型(弥补瀑布模型不足/需求分析环境)
2.3.4、增量模型(第1~n个增量的分布)
2.3.5、螺旋模型(制定计划→风险分析→实施工程→客户评估)
2.3.6、迭代模型(初始→细化→构建→提交→进化)
2.3.7、敏捷方法(适应型生命周期/变更驱动方法)
2.3.8、喷泉模型(需求→分析→计划→设计→实现→运行→维护→进一步开发)
2.3.9、RUP过程(次里程碑发布，开始→精化→构造→过渡)
2.4、单个项目的管理过程
2.4.1、项目过程2类(通用项目管理过程、产品技术实现过程)
2.4.2、五大过程组的内容(启动-规划-执行-监控-收尾)
2.4.3、五大过程相互作用
2.4.4、五大过程示意图
2.4.5、每—阶段/子项目都要重复过程组的所有子过程
2.4.6、项目管理十大知识领域、五大过程组之间的关系表格
三、项目立项管理相关知识
3.1、立项管理的内容——项目建议书、项目可行性研究、项目招标与投标
3.1.1、立项流程(甲方/乙方)——需求调研→编写项目申请书→可行性研究(机会/初步/详细)-项目论证→项目评估→批准一发布招标文件
3.1.2、需求分析(做什么)的内容、特点
3.1.3、项目建议书/立项申请书(项目法人)的简介、内容、主要工作
3.1.4、项目可行性研究报告(项目决策提供依据)的简介、内容(各种可行性+风险对策)、3个阶段(初步/详细/报告)
3.2、可行性研究
3.2.1、初步可行性研究(粗略论证估计)的目的(有前途、关键技术、辅助研究)
3.2.2、详细可行性研究的必要性、3原则(科学/客观/公正)、3方法(经济评价/市场预测/投资估算/增量净收益)
3.3、项目论证与评估
3.3.1、项目论证的简介、作用
项目论证的3方面、2论证、可贯穿可之后、不计入
项目论证的程序(明目标→收集资料→拟定方案→比较多方案→选最优→编制报告→编制计划)
建设方/承建方项目论证内容
3.3.2、项目评估(输出项目评估报告)
项目评估依据
项目评估的程序
3.4、项目招投标
3.4.1、公开招标/特邀招标、不招标的几种情况
3.4.2、合同谈判的方法(先技术后商务)、技巧
3.4.3、合同条款内容、集成类技术合同内容、第一违标时与第二低签约
一、项目管理概述
1.1、项目的定义、项目的特点(独特性/临时性/渐进明细性)
1.1.1、信息系统集成项目的特点(目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计队伍庞大、高度专业化、涉及承保商多)
1.1.2、运营(日常工作)、项目(一次性成功原则)
1.1.3、项目Vs战略规划(项目经常当作实现组织战略计划的一种使用手段)
1.1.4、项目目标的特点(多目标性、优先级、层次性)
1.1.5、目标的SMART原则(明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性)
1.2、项目管理知识体系
1.2.1、项目管理的定义(项目经理是负责实现项目目标的个人)
1.2.2、PM划分项目管理:十大知识领域(1整体+4核心+4辅助+1干系人)、5个过程组、项目4阶段
1整体+4核心(范围、进度/时间、成本、质量)+4辅助(人力资源、采购、沟通、风险)+1千系人
项目整体管理(如何实现综合最优)、项目范围管理(做什么)、项目质量管理(按什么要求去做)、项成本管理(花多大代价)、项目时间管理(什么时候做)、项目人力资源管理(内部人力资源管理)、项目采购管理(外部人力资源)、项目沟通/千系人管理(如何沟通)、项目风险管理(存在哪些风险)
项目制约四大要素(范围、进度、成本、质量)千系人
五大过程组的内容(启动-规划-执行-监控-收尾)
1.3、项目管理团队、项目经理、项目管理系统、组织过程资产、项目管理层次、事业环境因素
1.3.1、项目管理团队需要专业知识——人际关系(沟通/影响力/领导力/激励/谈判/冲突处理)
1.3.2、项目经理应具备的技能和素质
1.3.3、项目管理系统
1.3.4、组织过程资产
1.3.5、事业环境因素、项目与项目经理
1.3.6、项目管理的层次(项目组合管理、项目群管理、单项目管理)
二、项目管理基本基础知识
2.1、项目的组织
2.1.1、职能型、项目式、矩阵型
职能型组织
项目型组织
矩阵型
弱矩阵型组织平衡矩阵强矩阵型
