若干年前柳传志先生的一句“上ERP是找死，不上ERP是等死”直到今天还在疯传，在那个视ERP为“神器”的年代，今天却已经变的普遍至极，不管是那种“死法”的案例皆比比皆是，所以如果在2000年后还有人时不时抬出这个调调来确实有几分腐儒味道，但不管讲或者不讲，风险就在那里，不多不少，看用哪般神童予以控制。
厂商选型是绕不过的一个环节，我结合自己的工作体会和大家分享一下几点经验，如有帮助，幸之大也。
掰着手指头数落一下ERP厂商，也就那么几个（为避免广告植入嫌疑，此处略去厂商名称若干），软件无有好坏高低之分，只有适不适合的差异，那么怎么判断呢？以下几点应该是通用的教程：
1、 看软件厂商背景，国内和国外是有区别的，尽管这两年外企在本地化，中企在国际化，不管怎么变，根本的背景是无法融合的；
2、 看厂商的行业案例，离散制造的案例和流程制造的案例是有本质区别的，产品的形态或者制造过程截然不同，你是做食品加工的，却偏偏去了解汽车制造的案例，岂不是背道而驰，所以在考察厂商的行业案例时，一定要看同行业的解决案例。
3、 看厂商是实施团队，在软件方面，从技术层面上讲都能满足应用，但能不能用好，关键是谁在实施，所以实施团队的资历、经验是不得不考虑的。
上面三点基本算是通用的“外因”因素，结合本企业的实际情况，基本上可以圈定范围，划定目标，锁定风险。那么来自内部的风险怎么界定呢？
首先是费用风险，预算在500万和预算是100万，这是截然不同的两个等量级，好比是买鞋子，你是准备花1000块钱买呢还是准备花100元买，这要量力而行，穿什么鞋子，脚最有发言权。
ERP项目不是“交钥匙”项目，更不是软件开发项目，而是货真价实的管理项目，回到文章开头的问题，柳传志先生的话里我想他更想表达的是“管理变革”的风险。在项目选型阶段，如何才能选型合适的厂商绝对是考验管理智慧的一个问题，项目在开始前，一切在实施中的问题只可以结合厂商是实施方案做预估，风险当然也是预估式的。ERP项目如果高度概括一下的话，它关注的问题无非就是：战略--规划--流程--IT系统，这四个梯层是自上而下，不可逆转的，教科书式的，成功的信息化项目还有一个公式，就是 BPR+ERP=信息化,但市场是一个瞬息万变的动态过程，反应的企业中，也在做不同的调整，对于向世界500强这样的企业，每一个梯层后面都有一个强大的智囊团队做支持，可以按照这样一种模式顺顺利利的做信息化，这也是所有成功案例的成功解决方案，但在快速成长的中小企业中，这个模式似乎有点水土不服，那么我们应该怎么做呢？
战略不固定，规划也在调整，流程也在做相应的变化，那么系统怎么选型呢？在这里就要学会用“两只眼睛”看问题，管理团队首先是要认可ERP的价值和意义，把控住方向，只要方向不偏，方法可以学习、可以模仿，如果说“走一步看三步”式的做长远规划不能确定，那么“走一步看一步”式的实时实时评估大抵是不会错的，无非就是走的慢一点而已。管理团队在做ERP选型时，不妨用一只眼睛看着战略和规划，留一只眼睛兼顾着流程和IT系统，同时执行团队在实施ERP时呢，在盯着流程和IT系统的同时，也要留一只眼睛兼顾战略和规划，这样算下来，就是有两只眼睛关注ERP，这就形成了一个合力，可以有效控制方向性的风险。
做ERP项目，大家都在讲“整体规划，小步快跑”，如果“整体规划”不明朗，那么跑的越快，偏离目标越远，所以“两只眼睛”看问题的方法可以防范跑偏、节制风险。接下来就是落地实施，那么我们先实施哪些系统，后实施那个系统呢，在同一系统中又有不同的功能模块，各部门都说自己重要，怎么平衡这个先后关系呢？我们不妨参考“最小化功能法”，当我们把所有的功能需求都写在白板上然后逐个用红笔画圈，当圈到最后的时候，那么支撑企业正常运营最最核心的模块我想貌似就剩下应收、应付、总账、库存、采购、销售几个功能模块了，接下来，我们的核心业务链就可以运作了。去掉所有的增值附加功能，留下来的就我们的核心需求，也就是我们要抓的主要矛盾，当把这个骨架撑起来后，我们可以在逐步的给他造血、添肉，逐阶段的丰富起来。
在ERP选型时，为了保证专业，一般的企业都会找些专家顾问做指导，我们且不质疑专家顾问的能力，我只想和大家分享的是，只有我们自己才最了解企业情况的，专家顾问对于项目的结果是不负责的，前文中我也提到行业案例和厂商背景的问题，不管是顾问指导还是考察案例，目的不是给自己找个理由，而是打造企业自己心中的那杆秤，只有有了自己的尺度，才能量出厂商的“肥瘦”，ERP的“长短”。
最后我想说一句，企业与企业的背景环境不同，照抄的案例几乎没有，所有我们只有裁夺出属于自己的“尺度”才能选中合适的厂商，完成ERP选型工作，ERP选型其实就这么点事.
