PMP项目管理考试关键术语和复习要点
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1.能够指出项目和日常操作之间的区别。
项目具有临时性，具有确定的开始和结束日期。
日常操作则是持续进行下去的活动。
项目具有临时性，具有确定的开始和结束日期。
日常操作则是持续进行下去的活动。
2.能够指出每个优秀的项目管理者都应该具备的一些技能。
沟通、制定预算、组织、解决问题、协商和影响、领导和队伍建设。
沟通、制定预算、组织、解决问题、协商和影响、领导和队伍建设。
3.能够区分不同的组织结构。
组织机构通常是以下形式的一些组合，包括:功能化、项目化和矩阵化。矩阵化中又包括弱矩阵( Weak matrix )、平衡矩阵（Balanced matrix）和强矩阵(Strong matrix)。
组织机构通常是以下形式的一些组合，包括:功能化、项目化和矩阵化。矩阵化中又包括弱矩阵( Weak matrix )、平衡矩阵（Balanced matrix）和强矩阵(Strong matrix)。
能移指出五种项目管理过程组的名字。启动、制定计划、实施、控制和收尾。
关键术语
Collocation(配置 )
Project Life Cycle〔项目生命周期)
Deliverable(可交付对象)
Project Management(项目管理 )
Fast Tracking(快速跟进)
Project Management office(项目管理办公室，PM0 )
Functiornal organization(功能化组织)
Project Manager(项目经理)
Iterative(重复的)
Project Sponsor(项目主管)
Matrix Organization(矩阵化组织)
Projectized organization(项目化组织)
Program(大型项目)
Project(项目)
Progressive Elaboration(渐进经营)
Stakeholder(项目+系人)
Collocation(配置 )
Project Life Cycle〔项目生命周期)
Deliverable(可交付对象)
Project Management(项目管理 )
Fast Tracking(快速跟进)
Project Management office(项目管理办公室，PM0 )
Functiornal organization(功能化组织)
Project Manager(项目经理)
Iterative(重复的)
Project Sponsor(项目主管)
Matrix Organization(矩阵化组织)
Projectized organization(项目化组织)
Program(大型项目)
Project(项目)
Progressive Elaboration(渐进经营)
Stakeholder(项目+系人)
（二）
.能够指出9种项目管理知识领城的名字。
项目综合管理、项月范围管理、项日时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项日人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项日采购管理。
2.能够区分促使项目出现的6种需要和要求。
市场要求(Marketing demand)、业务需要(business Need)、顾客请求(Customer requests)、技术进步(Technological advances)、法律要求(Legal requirements)和社会需要(Social needs )。
3.能移指出项目的启动输入。
项目说明、战略计划、项目选择条件和历史信息。
4.能够找出项目启动过程的目的。
找出存在的新项目或者项目阶段，并且提交相关资源来开始该项目或者项目阶段。
5.能够定义项目限制和假设。
项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着它们的操作。有时这些限制对采取的操作有决定作用。时间、预算和质量是最常见的限制。假设是指人们认为应该是真的或者应该实现的条件。
项目综合管理、项月范围管理、项日时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项日人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项日采购管理。
2.能够区分促使项目出现的6种需要和要求。
市场要求(Marketing demand)、业务需要(business Need)、顾客请求(Customer requests)、技术进步(Technological advances)、法律要求(Legal requirements)和社会需要(Social needs )。
3.能移指出项目的启动输入。
项目说明、战略计划、项目选择条件和历史信息。
4.能够找出项目启动过程的目的。
找出存在的新项目或者项目阶段，并且提交相关资源来开始该项目或者项目阶段。
5.能够定义项目限制和假设。
项目限制约束着项目组可以做出的选择，并且限制着它们的操作。有时这些限制对采取的操作有决定作用。时间、预算和质量是最常见的限制。假设是指人们认为应该是真的或者应该实现的条件。
关键术语
AssumFtion(假设)
Constraint(限制)
Feasibility Study(可行×××)
Initiation(启动)
Project Cammunications Management(项目沟通管理)
Project Cost Management(项目成本管理)
Project Management Knowledge Areas(项目管理知识领域）
Project Procurement Management(项目采购管理)
Project Quality Management(项目质量管理)
Project Risk Management(项目风险管理)
Project Scope Management(项目范围管理)
Project Time Management(项目时间管理 )
Project Human Resource Management(项目人力资源管理)
Project Integration Management(项目综合管理)
Requirement(要求)
AssumFtion(假设)
Constraint(限制)
Feasibility Study(可行×××)
Initiation(启动)
Project Cammunications Management(项目沟通管理)
Project Cost Management(项目成本管理)
Project Management Knowledge Areas(项目管理知识领域）
Project Procurement Management(项目采购管理)
Project Quality Management(项目质量管理)
Project Risk Management(项目风险管理)
Project Scope Management(项目范围管理)
Project Time Management(项目时间管理 )
Project Human Resource Management(项目人力资源管理)
Project Integration Management(项目综合管理)
Requirement(要求)
（三）
1.能够确定决策模型。
决策模型是指项目选择方法，这是启动过程中的一个工具和技术。
决策模型巾包含收益度最方法和受限优化方法。
2.能够说明并计算回报期。
回报期是指公司在项目的产品中收回项目投资所需要的时间、回报期是通过累加预期的现金回流并且把这个值与初始投资进行比较来确定的，也就是算出现金问流需要多长时间能够等于初始投资。
3.能够知道决策条件NPV和IRR的含义。
NPV大于0的项目应该被接受，而NPV小于0的项目应该被拒绝。具有较高IRR值的项目应该优于具有较低IRR债的项目而被接受。IRR是当NPV等于0时所做的贴现率，而IRR假设以IRR的比率再次进行投资。
4.能够说明项目章程的重要性。
项目章程是对一个项目的存在所做的官方确认的文件。它表明组织机构要向项目中投入相关的资源，委任项目经理并且表明该项目的目标和可交付对象。
5.能够说明签发项目章程的重要性。
项自章程的签发过程保证了所有各方都阅读了该章程。同意其中的内容并且准许项目的开展。重要为项目干系人尽早参与到项目中就很可能保证他们随着项目的进展仍然参与其中。
决策模型是指项目选择方法，这是启动过程中的一个工具和技术。
决策模型巾包含收益度最方法和受限优化方法。
2.能够说明并计算回报期。
回报期是指公司在项目的产品中收回项目投资所需要的时间、回报期是通过累加预期的现金回流并且把这个值与初始投资进行比较来确定的，也就是算出现金问流需要多长时间能够等于初始投资。
3.能够知道决策条件NPV和IRR的含义。
NPV大于0的项目应该被接受，而NPV小于0的项目应该被拒绝。具有较高IRR值的项目应该优于具有较低IRR债的项目而被接受。IRR是当NPV等于0时所做的贴现率，而IRR假设以IRR的比率再次进行投资。
4.能够说明项目章程的重要性。
项目章程是对一个项目的存在所做的官方确认的文件。它表明组织机构要向项目中投入相关的资源，委任项目经理并且表明该项目的目标和可交付对象。
5.能够说明签发项目章程的重要性。
项自章程的签发过程保证了所有各方都阅读了该章程。同意其中的内容并且准许项目的开展。重要为项目干系人尽早参与到项目中就很可能保证他们随着项目的进展仍然参与其中。
关键术语
Discounted Cash Flow(贴现现金流)
Internal Rate of Return〔内部回报率，IRR )
Net Present Value(目前净值，NPV)
Payback Period(回报期)
Project Charter(项目章程)
Discounted Cash Flow(贴现现金流)
Internal Rate of Return〔内部回报率，IRR )
Net Present Value(目前净值，NPV)
Payback Period(回报期)
Project Charter(项目章程)
（四）
1.能够指出制定范围计划的输出的名字。
范围说明、支持细节和范围管理计划。
2.理解范围说明的用途。
范围说明是未来项目决策的基线。项目目标和可交付对象以及它们的可以量化的度量方式都记录在范围说明中，由项目经理和项目干系人用来确定该项目是否成功地完成了。
3.能够指出范围定义工具和技术及输出的名字。
范围定义的工具和技术是分解和WBS模板。分解指的是把可交付对象分成对应具体工作的、可以管理的工作单位。范围定义的输出是工作分解结构和范围说明更新。
4.能够说明范围管理计划的用途。
范围管理计划描述的是在项目开展过程中如何更改项目范围，以及如何请求这种更改。这里详细规定了项目范围更改的可能性有多大。出现的频繁及造成的影响。
5.能够定义WBS及其各部分。
WBS是一个面向可交付对象的结构。它使用来自范围说明或者类似文档的可交付对象，并且把它们分解成有逻辑关系的、可以管理的工作单元，第1层是项目层，第2层是主要可交付对象层或者子项目层，依次类推。任何WBS的最低层都称为工作包。
6.能够说明沟通管理计划的用途。
沟通管理计划确定了项目干系人的沟通需要。这份文档中记录着哪些信息将被发布、发布给谁以及发布的时间，其中还记录着如何收集、存储、归档和更改以前发布过的资料。
1.能够指出制定范围计划的输出的名字。
范围说明、支持细节和范围管理计划。
2.理解范围说明的用途。
范围说明是未来项目决策的基线。项目目标和可交付对象以及它们的可以量化的度量方式都记录在范围说明中，由项目经理和项目干系人用来确定该项目是否成功地完成了。
3.能够指出范围定义工具和技术及输出的名字。
范围定义的工具和技术是分解和WBS模板。分解指的是把可交付对象分成对应具体工作的、可以管理的工作单位。范围定义的输出是工作分解结构和范围说明更新。
4.能够说明范围管理计划的用途。
范围管理计划描述的是在项目开展过程中如何更改项目范围，以及如何请求这种更改。这里详细规定了项目范围更改的可能性有多大。出现的频繁及造成的影响。
5.能够定义WBS及其各部分。
WBS是一个面向可交付对象的结构。它使用来自范围说明或者类似文档的可交付对象，并且把它们分解成有逻辑关系的、可以管理的工作单元，第1层是项目层，第2层是主要可交付对象层或者子项目层，依次类推。任何WBS的最低层都称为工作包。
6.能够说明沟通管理计划的用途。
沟通管理计划确定了项目干系人的沟通需要。这份文档中记录着哪些信息将被发布、发布给谁以及发布的时间，其中还记录着如何收集、存储、归档和更改以前发布过的资料。
关键术语
Code of Accounts(账口编码)
Scope Planning(制定范围计划)
Communications Management Plan (沟通管理计划)
Scope Statement(范围说明)
Cnmmunications Planningg(制定沟通计划)
Supporting Detail(支持细节)
Decomposition(分解)
Work Breakdown Structure(工作分解结构，WBS)
Scope Definition(范围定义)
Work Package(工作包)
Scope Managetnent Plan(范围管理计划)
Code of Accounts(账口编码)
Scope Planning(制定范围计划)
Communications Management Plan (沟通管理计划)
Scope Statement(范围说明)
Cnmmunications Planningg(制定沟通计划)
Supporting Detail(支持细节)
Decomposition(分解)
Work Breakdown Structure(工作分解结构，WBS)
Scope Definition(范围定义)
Work Package(工作包)
Scope Managetnent Plan(范围管理计划)
（五）
1.能够识别出项目活动排序使用的工具和技术。
前导图法、箭线图法、条件示意图法和网络模板。
2.能够掌握PDM和ADM的区别。
PDM使用单代号网络图，而ADM使用的是双代号网络图。
3.能够指出项目活动历时估算使用的工具和技术的名字。
专家判断,类比估算、基于数量的项目期和保留时间。能够指出成本估算使用的工具和技术。类比估算、参数化建模、自下而上的估算、计算机化工具及其他成本估算方法。
4.能够指出类比估算与自下而上估算的区别。
类比估算是一种自上而下的估算技术，使用专家判断和历史信息。自下而上的方法则是对每个工作项进行估算，然后算出总数。
1.能够识别出项目活动排序使用的工具和技术。
前导图法、箭线图法、条件示意图法和网络模板。
2.能够掌握PDM和ADM的区别。
PDM使用单代号网络图，而ADM使用的是双代号网络图。
3.能够指出项目活动历时估算使用的工具和技术的名字。
专家判断,类比估算、基于数量的项目期和保留时间。能够指出成本估算使用的工具和技术。类比估算、参数化建模、自下而上的估算、计算机化工具及其他成本估算方法。
4.能够指出类比估算与自下而上估算的区别。
类比估算是一种自上而下的估算技术，使用专家判断和历史信息。自下而上的方法则是对每个工作项进行估算，然后算出总数。
关键术语
Activity Definition(项目活动定义)
Activity Duration Estimating(项目活动历时估算)
Activity List(项目活动清单)
Cost Estimating(成本估算)
Logical Relationship(逻辑关系)
Activity on Arrow(双代号网络图，AOA )
Activity on Node(单代号网络图，AON)
Activity Sequencing(项目活动排序)
Analogous Estimating(类比估算)
Arrow Diagramming Method(箭线图法，ADM)
Bottom-Up Estimating(自下而上的估算)
Organizational Breakdown Structure(组织分解结构，OBS )
Parametric Modeling(参数化建模)
Precedence Diagramming Method(前导图法，PDM )
Resource Histogram(资源直方图)
Resource Planning(资源计划)
Responsibility AssignmerEt Matrix(责任分配矩阵，RAM)
Staff Acquisition(人员招募)
Activity Definition(项目活动定义)
Activity Duration Estimating(项目活动历时估算)
Activity List(项目活动清单)
Cost Estimating(成本估算)
Logical Relationship(逻辑关系)
Activity on Arrow(双代号网络图，AOA )
Activity on Node(单代号网络图，AON)
Activity Sequencing(项目活动排序)
Analogous Estimating(类比估算)
Arrow Diagramming Method(箭线图法，ADM)
Bottom-Up Estimating(自下而上的估算)
Organizational Breakdown Structure(组织分解结构，OBS )
Parametric Modeling(参数化建模)
Precedence Diagramming Method(前导图法，PDM )
Resource Histogram(资源直方图)
Resource Planning(资源计划)
Responsibility AssignmerEt Matrix(责任分配矩阵，RAM)
Staff Acquisition(人员招募)
（六）
1.能够识别出哪些方面可以提高项目干系人的满意度。
降低成本、提高生产率以及减少返工。这些都是满足质量要求带来的优点，是在制定质量计划(Quality Planning)收益/成本分析中发现的。
2.能够指出风险识别的目的。
识别出所有可能影响项目的风险，把它们记入文档，并且识别出它们的特征。
3.能够定义定性风险分析的目的。
定性风险分析确定的是识别出的风险将对项目产生的影响和项目将出现的可能性，并且按照这些风险对项目日标造成的影响的优先级关系来排列。
4.能够定义风险应对计划的目的。
它说明一旦出现了识别出的风险，需要采取哪些活动来响应。这里需要包含所有识别出的风险、风险说明、这些风险如何影响项目目标以及指定哪些人来管理这些风险响应。
5.能够指出制定采购计划过程的目的。识别出哪些项目需要从机构之外获得。
6.能移识别出合同类型及其使用。
对于在公司里具有高价值的长期项目应使用固定价格合同，对于在项目期间早期就进行大量投资并且有相当不确定因素的项目使用成术退还合同;时间和材料合同是固定价格与:成本退还合同的一种结合形式。
1.能够识别出哪些方面可以提高项目干系人的满意度。
降低成本、提高生产率以及减少返工。这些都是满足质量要求带来的优点，是在制定质量计划(Quality Planning)收益/成本分析中发现的。
2.能够指出风险识别的目的。
识别出所有可能影响项目的风险，把它们记入文档，并且识别出它们的特征。
3.能够定义定性风险分析的目的。
定性风险分析确定的是识别出的风险将对项目产生的影响和项目将出现的可能性，并且按照这些风险对项目日标造成的影响的优先级关系来排列。
4.能够定义风险应对计划的目的。
它说明一旦出现了识别出的风险，需要采取哪些活动来响应。这里需要包含所有识别出的风险、风险说明、这些风险如何影响项目目标以及指定哪些人来管理这些风险响应。
5.能够指出制定采购计划过程的目的。识别出哪些项目需要从机构之外获得。
6.能移识别出合同类型及其使用。
对于在公司里具有高价值的长期项目应使用固定价格合同，对于在项目期间早期就进行大量投资并且有相当不确定因素的项目使用成术退还合同;时间和材料合同是固定价格与:成本退还合同的一种结合形式。
关键术语
Benchmarking(基本性能测试)
Quality Management Plan(质景管理计划 )
Cause-and-Effect Diagram(因果图)
Quality Planning(制定质量计划)
Checklist(检查清单)
Quantitative Risk Analysis(定量风险分析)
Delphi Technique (Delphi技术)
Risk Identification(风险识别)
Flowchart(流程图)
Risk Management Plan(风险管理计划)
Impact Scale(影响衡量)
Probability Scale (可能性衡量)
Procurement Managennent plan(采购管理计划)
Procurement Planning(制定采购计划)
Qualitative Risk Analysis(定性风险分析)
Risk Management Planning(制定风险管理计划)
Risk Response Planning(制定风险应对计划)
Solicitation Planning(编制询价计划)
Statement of Work〔工作说明，SOW)
Benchmarking(基本性能测试)
Quality Management Plan(质景管理计划 )
Cause-and-Effect Diagram(因果图)
Quality Planning(制定质量计划)
Checklist(检查清单)
Quantitative Risk Analysis(定量风险分析)
Delphi Technique (Delphi技术)
Risk Identification(风险识别)
Flowchart(流程图)
Risk Management Plan(风险管理计划)
Impact Scale(影响衡量)
Probability Scale (可能性衡量)
Procurement Managennent plan(采购管理计划)
Procurement Planning(制定采购计划)
Qualitative Risk Analysis(定性风险分析)
Risk Management Planning(制定风险管理计划)
Risk Response Planning(制定风险应对计划)
Solicitation Planning(编制询价计划)
Statement of Work〔工作说明，SOW)
（七）
1.能够计算关键路径。
关键路径是指其活动期加起来形成最长的完整路径的相关活动，可以使用向前处理、向后处理和浮动时间计算方法。
2.能够定义关健路径。
关键路径就是浮动时间为0的项目活动。
3.能够说明和计算PERT项目期估算。
这是一种加权平均技术，使用了三项估算:乐观、悲观和最可能估算。这种方法使用的公式如下:[乐观值十悲观值+(4 x最可能值)]/6
4.能够指出活动期压缩技术的名称。
它们是绝对压缩技术和快速跟进技术。
5.能够说明成本基线。
指的是项目的期望成本，用来度量执行。它显示为一条S曲线。
关键路径是指其活动期加起来形成最长的完整路径的相关活动，可以使用向前处理、向后处理和浮动时间计算方法。
2.能够定义关健路径。
关键路径就是浮动时间为0的项目活动。
3.能够说明和计算PERT项目期估算。
这是一种加权平均技术，使用了三项估算:乐观、悲观和最可能估算。这种方法使用的公式如下:[乐观值十悲观值+(4 x最可能值)]/6
4.能够指出活动期压缩技术的名称。
它们是绝对压缩技术和快速跟进技术。
5.能够说明成本基线。
指的是项目的期望成本，用来度量执行。它显示为一条S曲线。
关键术语
Cost Baseline(成本基线)
Project plan〔项目计划）Cost Budgeting(确定成本预算)
Critical Path(关键路径，CP)
Critical Path Method(关键路径方法，CPM )
Float Time(浮动时间)
Milestones(里程碑)
Program Evaluation And Review Technique(计划评审技术，PERT)
Project Plan Development(项日计划制定)
Project Schedule(项目进度)
Resource Leveling(资源平衡)
Schedule Development(进度计划编制)
Slack Time(时差)
Cost Baseline(成本基线)
Project plan〔项目计划）Cost Budgeting(确定成本预算)
Critical Path(关键路径，CP)
Critical Path Method(关键路径方法，CPM )
Float Time(浮动时间)
Milestones(里程碑)
Program Evaluation And Review Technique(计划评审技术，PERT)
Project Plan Development(项日计划制定)
Project Schedule(项目进度)
Resource Leveling(资源平衡)
Schedule Development(进度计划编制)
Slack Time(时差)
（八）
1.能够识别出项目计划实施中与众不同的特点。
这是实施过程组中惟一核心的过程，在此过程中完成了大部分的项目预算支出。
2.能够指出项目组形成的四个阶段名称。
组建、混沌、规范和运转。
3.能够定义Maslaw的最高级动机。
当一个人尽最大努力工作并且所有较低的层次都已经满足时，最后是自我实现层次。
4.能够指出5级权力的名字。
奖励、惩罚、专家、法律和指示。
5.能够区分信息的发送者和接收者的贵任。
发送者负责保证消息的清楚、简明、完整;接收者负责正确地理解消息。
6.能够识别5种不同的冲突解决形式。
强制、平息、折衷、对质和撤回。
1.能够识别出项目计划实施中与众不同的特点。
这是实施过程组中惟一核心的过程，在此过程中完成了大部分的项目预算支出。
2.能够指出项目组形成的四个阶段名称。
组建、混沌、规范和运转。
3.能够定义Maslaw的最高级动机。
当一个人尽最大努力工作并且所有较低的层次都已经满足时，最后是自我实现层次。
4.能够指出5级权力的名字。
奖励、惩罚、专家、法律和指示。
5.能够区分信息的发送者和接收者的贵任。
发送者负责保证消息的清楚、简明、完整;接收者负责正确地理解消息。
6.能够识别5种不同的冲突解决形式。
强制、平息、折衷、对质和撤回。
关键术语
Collocation(集中)
Information Distribution〔信息发送)
Project Plan Execution(项目计划实施)
Project Record(项目记录)
Team Development(项目组建设)
Collocation(集中)
Information Distribution〔信息发送)
Project Plan Execution(项目计划实施)
Project Record(项目记录)
Team Development(项目组建设)
（九）
1.能够说明询价过程与供方选择的区别。
询价过程是指从厂商获得投标和提案。供方选择是指接收这些投标和提案并且选择一家厂商。能够指出供方选择过程中使用的工具和技术的名字。合同协商、加权系统、屏蔽系统和独立估算。
2.能够说明质量保证的目的。
这是一个质量管理过程，关注的是确认项目符合和满足项目的质量标准的要求。它关注的是工作的正确性。
3.能够区分×××、付款系统和付款请求。
它们分别是一个输入、一个工具与技术和合同管理过程的一个输出。
4.能够指出范围核实的目的。
范围核实用来正式地认可项目范围和工作结果。
5.能够定义执行报告的用途。
这个过程收集和报告与项目进展及项目完成情况有关的信息。报告项目执行时常用的技术是挣值分析。
询价过程是指从厂商获得投标和提案。供方选择是指接收这些投标和提案并且选择一家厂商。能够指出供方选择过程中使用的工具和技术的名字。合同协商、加权系统、屏蔽系统和独立估算。
2.能够说明质量保证的目的。
这是一个质量管理过程，关注的是确认项目符合和满足项目的质量标准的要求。它关注的是工作的正确性。
3.能够区分×××、付款系统和付款请求。
它们分别是一个输入、一个工具与技术和合同管理过程的一个输出。
4.能够指出范围核实的目的。
范围核实用来正式地认可项目范围和工作结果。
5.能够定义执行报告的用途。
这个过程收集和报告与项目进展及项目完成情况有关的信息。报告项目执行时常用的技术是挣值分析。
关键术语
Contract Administration(合同管理)
Planned Value(计划值，PV)
Actual Cast(实际成本，AC)
Quality Assurance(质量保证)
Earned Value(挣值，EV)
Scope Verification(范围核实)
earned Value Analysis(挣值分析)
Solicitation(询价)
Performance Reporting(执行报告)
Source Selection(供方选择)
Contract Administration(合同管理)
Planned Value(计划值，PV)
Actual Cast(实际成本，AC)
Quality Assurance(质量保证)
Earned Value(挣值，EV)
Scope Verification(范围核实)
earned Value Analysis(挣值分析)
Solicitation(询价)
Performance Reporting(执行报告)
Source Selection(供方选择)
（十）
1.能够指出当出现一个范围变更时被集成起来的控制过程名称。
进度控制、成本控制和质量控制。
2.能够确定变更控制系统的用途。
它们是记录在文档中的过程，规定了如何提交变更请求以及如何对变更进行跟踪和批准，并且他们记录了批准相关活动所需的权威级别。
3.能够说明什么是CCB。
CCB就是变更控制委员会，这个机构有权批准或者拒绝变更请求。他们的权威是由相关组织机构确定和列出的。
4.能够确定变更管理。
它是变更控制的一个子集，说明了项目产品的特征，并且保证了说明的准确性和完整性。
5.能够指出质量控制的工具和技术名称。
检验、控制图、Pareto图、统计采样、流程图和趋势分析。
1.能够指出当出现一个范围变更时被集成起来的控制过程名称。
进度控制、成本控制和质量控制。
2.能够确定变更控制系统的用途。
它们是记录在文档中的过程，规定了如何提交变更请求以及如何对变更进行跟踪和批准，并且他们记录了批准相关活动所需的权威级别。
3.能够说明什么是CCB。
CCB就是变更控制委员会，这个机构有权批准或者拒绝变更请求。他们的权威是由相关组织机构确定和列出的。
4.能够确定变更管理。
它是变更控制的一个子集，说明了项目产品的特征，并且保证了说明的准确性和完整性。
5.能够指出质量控制的工具和技术名称。
检验、控制图、Pareto图、统计采样、流程图和趋势分析。
关键术语
Change Control System(变更控制系统)
Quality Control (质量控制)
Configuration Control Board(变更控制委员会，CCB)
Risk Monitoring and Control(风险监控）
Configuration Management(变更管理)
Schedule Control(进度控制)
Cost Control(成本控制)
Scope Change Control(范围变更控制)
Integrated Change Control(综合变更控制)
Change Control System(变更控制系统)
Quality Control (质量控制)
Configuration Control Board(变更控制委员会，CCB)
Risk Monitoring and Control(风险监控）
Configuration Management(变更管理)
Schedule Control(进度控制)
Cost Control(成本控制)
Scope Change Control(范围变更控制)
Integrated Change Control(综合变更控制)
（十一）
1.能够指出项目收尾过程的用途。
检验工作是否满意地完成、公布信息以及在文档中记录正式验收情况。
2.能够说明产品验证。
确认项目的所有工作都准确地完成了，并且使项目干系人满意。
3.能够指出项目收尾过程的主要活动。
发布关于项月正式完成的信息。
4.能够说明何时进行行政收尾过程。
在项目的各阶段结束的时候以及在项目收尾的时候。
5.能够确定总结经验教训过程的目的。
说明产品的成功和失败，以及在未来的项目中使用总结到的经验教训。
1.能够指出项目收尾过程的用途。
检验工作是否满意地完成、公布信息以及在文档中记录正式验收情况。
2.能够说明产品验证。
确认项目的所有工作都准确地完成了，并且使项目干系人满意。
3.能够指出项目收尾过程的主要活动。
发布关于项月正式完成的信息。
4.能够说明何时进行行政收尾过程。
在项目的各阶段结束的时候以及在项目收尾的时候。
5.能够确定总结经验教训过程的目的。
说明产品的成功和失败，以及在未来的项目中使用总结到的经验教训。
关键术语
Administrative Closure(行政收尾)
Contract Closeout(合同收尾)
Administrative Closure(行政收尾)
Contract Closeout(合同收尾)
（十二）
1.能够定义什么是正直。
指遵守一种道德标准。
2.能够指出PMP必须遵守的道德标准。
项目管理专家职业领导规范。
3.能够说明PMP必须应用其职业知识的领域。
项目管理实践、行业实践和技术领域。
4.能够指出保证客户满意的关键活动。
把项目要求记入文档。
5.能够定义多国项目经理必须怎样管理关系。
把关系建立在互相信任的基础上，并且接受、认识和遵守不同的文化差异和道德信仰。
1.能够定义什么是正直。
指遵守一种道德标准。
2.能够指出PMP必须遵守的道德标准。
项目管理专家职业领导规范。
3.能够说明PMP必须应用其职业知识的领域。
项目管理实践、行业实践和技术领域。
4.能够指出保证客户满意的关键活动。
把项目要求记入文档。
5.能够定义多国项目经理必须怎样管理关系。
把关系建立在互相信任的基础上，并且接受、认识和遵守不同的文化差异和道德信仰。
关键术语
Conflict of Interest(以权谋私)
Project Management Professional Code of Professional Conduct(项目管理专家职业领导规范)
Conflict of Interest(以权谋私)
Project Management Professional Code of Professional Conduct(项目管理专家职业领导规范)
