在IT行业的公司中，大部分都是以开发型项目作为驱动公司发展的动力，组织结构为矩阵型。
作为资源部门，要与业务部门进行深度的配合。如果公司体量较小，则资源部门会多个业务单元（BU），并在内部划分小组。如果公司体量大，业务发展起来，则会将业务单元（BU）实体化，即各个业务线自己配备资源，自负盈亏。
不难看出，大部分公司都是小公司，会选择方案一，考验的是管理者的资源利用率，既要支撑业务部门，又要控制好资源。
业务线、支撑线、资源线。其中资源部门为了方便管理，通常会划分小组支撑各个BU，当然资源部门为了更合理的利用资源，可以在部门内划出专门攻关、或是公共的小组。
作为资源部门的经理，主责支撑业务开展、团队建设；理解业务，方能支撑及前瞻；管理过硬，带动团队及氛围建设。
忌讳一面强调开放进取，一面捂盖子，生怕上级或业务部门看到内部的问题，既不能提供业务指导，又打压各个小组暴露问题，凡事和和气气，业务支撑有问题只见原因、总结，不见实际改进。不深入各个小组看具体问题，只在旁边做点圆场工作。
资源部门的经理最终的成功在于业务的成功，团队的凝聚成长，并不在于表面的和气，给xx领导留下好的印象；
当业务成功，团队成长，荣誉归于骨干，自己则坐灯光阑珊处，追求于自我的满足，考虑职业的下一个目标。
