组建项目团队
项目经理应从各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将符合要求的人编入项目团队，将计划编制阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。
项目团队成员可从组织内部和外部招收。组织必须能够保证参与到项目中去的人员能够发挥所长，且符合公司的发展需要。人员招收一般可以通过如下手段获得。
（1）谈判。多数项目的人员分派需要经过谈判，即与本组织的其他人合作以便项目能够分配到或得到合适的人员。例如，项目经理需要进行的谈判对象包括：
- 与职能经理谈判，以保证项目在规定的期限内获得足以胜任的工作人员。
- 与实施组织中其它项目管理团队谈判，以争取稀缺或特殊人才得到合理分派。
对于内部招收的人选，除了满足成员管理计划的要求外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人的兴趣、个人性格和爱好。
（2）事先分派。在某些情况下，人员可能事先被分派到项目上。这种情况往往发生在项目是方案竞争的结果，而且事先已许诺具体人员指派是获胜方案的组成部分；项目为内部服务项目，人员分派已在项目章程中明确规定了。
（3）外部采购。在组织缺乏完成项目所需的内部人才时，就需要动用采购手段（招聘、雇佣、转包等）。通常组织的人力资源部门负责招聘新员工，项目经理必须与人力资源经理通力合作，包括随时解决招聘过程中发生的问题，以保证招聘到所需的人员。
（4）虚拟团队。虚拟团队是一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面开会的人员。虚拟团队的形式中以：
- 在公司内部建立一个由不同地域的员工组成的团队。
- 增加专家，即使在这个专家不在本地。
- 与在家办公的员工协同工作。
- 组成一个跨时区团队，即其成员可在不同的时间段工作。
- 包括那些有移动困难的员工。
- 可以推动那些原本因为差旅费而被忽视的项目。
项目团队的组建是一个动态的过程。即随着项目的发展，对人员的需要是动态变化的。项目经理必须能够监控到这种变化，在人员技勇与项目需求不一致的情况下，及时与组织高层、人力资源经理及其他项目人员进行沟通，来保证项目对人员的动态需求。成员管理计划要求的项目团队成员全部到任投入工作之后，项目团队才算组建完毕。
项目团队建设
项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程。因为即便项目团队中有足够的精兵强将，但是如果他们各自为战，缺乏团队精神，项目的目标也很难实现。对于人的因素占优的信息系统项目更是如此。
项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人，以及项目团队整体的工作能力，提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，使项目团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。一个有效的团队包括在工作负担不平衡的情况下帮助其他人，按照适合个人偏好的方式去交流，共享信息和资源。
可以采取下列措施进行团队建设：
（1）一般管理技能。如经常与项目团队成员进行沟通，了解其后顾之忧，并帮助他们解决问题。
（2）培训。培训个人和团队，以分别提高二者的绩效。
（3）团队建设活动。每一次的集体活动都是一次团队建设活动，团队建设活动更多地体现在团队的日常工作中，也可以通过专门的团队建设活动来进行。
（4）共同的行为准则。越早建立清晰的准则，越能减少误解，提高生产率。
（5）尽量集中办公。如果条件不允许集中办公，则可以通过大会、虚拟技术等方式弥补。
（6）恰恰当的奖励与表彰措施。如尽量采用赢-赢的奖励与表彰措施，尽量少用输-赢的奖励与表彰措施。
