2.3.2 项目计划解析

项目计划是正式的被批准的文件，用于指导项目执行和项目控制。它以文档的形式将计划中的各种假定和决定都记录下来，包括了被批准的范围、成本和进度基准，以方便项目干系人之间的沟通。项目计划在项目管理工作中占很大的份量，是进行项目执行和控制的依据。理解项目计划要避免以下误区：

误区1:如果时间来不及就不必做项目计划了。关于项目计划的一句名言是：

如果你不做计划，那你就是在做失败的计划！[If you fail to plan,then plan to fail!（特纳2002,pp5）]

项目计划不能仅仅只过一下脑子，还应形成书面文件；不仅仅记录下你将做什么，还要记录下你制定这些计划所基于的假设（很重要，这涉及到风险管理！），记录下你考虑过的其他替代行动方案，记录下你为保障计划执行而将采取的主要管理措施，等等。

古人说得好："磨刀不误砍柴工".其实做不做计划不是有没有时间的问题，而是有没有做计划的意识和习惯的问题！

误区2:项目计划必须要全面并且详尽到每一个工作细节。

项目计划可能粗略、也可能详尽。它的基本判据就是：是否可以足够满足实施项目控制的需要。所以项目管理总是强调因时因地制宜，从来不鼓励凡事一刀切。

另外，细心的读者可能已经注意到：项目计划编制的输出是分为项目计划和支持性细节两个部分。支持性细节究竟是什么呢？其实，广义的项目计划就包括了PMBOK®所列的项目计划和支持性细节两个方面。为什么要进行这样的划分呢？

只要想一想，如果你是项目干系人，项目经理给你提交的是一份事无巨细的、将所有的内容都放在一起的一本厚厚的项目计划书，你会有什么感觉？是不是要拿起这本项目计划书来读都需要下很大的决心？对于项目计划这样一份非常重要的文件，如果在形式上拒人千里之外，就很难得到很好的运用。项目计划应该是一份条理清晰、简明扼要的文件，它帮助项目团队成员及其他项目干系人理解项目计划的全貌，并且导引人们去查阅支持性细节；而支持性细节则帮助对项目计划中某一部分具体内容感兴趣的人去获得对计划的更深入的理解。显然，支持性细节并不等于穷尽每一个工作细节。

误区3:制定项目计划的仅仅是项目早期的工作，一旦制定就可以一劳永逸。

制定项目计划是项目启动后的第一件工作，项目计划编制工作需要在项目早期有最多的时间精力投入。但项目计划一旦编制完毕并非一劳永逸。由于客观条件的限制，项目计划中总是会包括许多未决问题或待定事项，需要随着时间的推进、项目工作的不断深化而逐渐明确。同时，还必须准备好随时为应对变化的需要而保持项目计划的不断更新。所以项目计划工作其实贯穿于项目的始终，是一个持续不断的过程。

误区4:既然计划不如变化快，项目计划没有被执行也不必在意。项目计划虽然总是包含许多未知因素，但它必须是一份有相当预见性的文件，并且是项目执行和项目控制的基础。对项目计划的执行必须非常严肃。项目计划如果没有被执行，必须深入研究其中的原因，找出相关的经验教训，以改进和提高我们做计划的能力。所有被批准的变更必须反映在项目计划中，在项目执行过程中因未知风险事件的出现而采取的各种临时应急措施也必须经过集成变更控制系统予以事后确认，并据此进行项目计划的更新。

误区5:项目计划仅仅需要项目经理来定，其他人需要做的仅仅是执行。制定项目计划虽然是项目经理的责任，但却需要所有项目团队及其他项目干系人的共同参与，也就是说，编制项目计划需要群策群力。

为什么要群策群力？因为我们需要项目干系人的技能和知识。我们知道，在项目环境下，各项目干系人常常有着不同的背景、知识和技能，大家之所以走到一起，是因为各自都能从不同的角度对项目有所贡献，当然，也分享项目的利益。那么，聪明的项目经理一定要善于发挥各项目干系人的作用，要创造一切条件使各项目干系人运用其知识和技能，最大限度地为项目目标服务，这其中自然也就包括了让大家参与项目计划的编制工作。这种广泛参与不仅有利于得到一个非常合理的、得到项目干系人广泛认同的、具有可操作性的项目计划，而且也有利于项目团队的磨合和鼓舞士气，从而为项目计划的顺利执行打下一个良好的基础。

在广泛的参与中取得共识，获得各项目干系人对项目计划执行的承诺，并帮助项目干系人之间形成基于对项目计划的共同理解的良好的沟通。这样的项目计划才真正具有可操作性。否则只能是"纸上画画，墙上挂挂。"

误区6:项目计划就是对项目目标的阐述。项目计划文本中应该包括对项目目标的阐述，如项目章程、对项目范围和可交付成果的说明等，但不仅限于此。它还必须包括实现项目目标的具体方法和步骤，如实施项目管理的具体策略、WBS所规定的具体工作范围和工作责任分配、时间进度安排、重要的里程碑事件和会议安排、基于时间进度的成本预算、关键的人员投入、绩效测量标准等。它还包括项目管理的各子管理计划，如：范围管理计划（PMBOK®20005.2.3.3）；进度管理计划（PMBOK®20006.4.3.3）；成本管理计划（PMBOK®20007.2.3.3）；质量管理计划（PMBOK®20008.1.3.1）；人员管理计划（PMBOK®20009.1.3.2）；沟通管理计划（PMBOK®200010.1.3.1）；风险应对计划（PMBOK®200011.5.3.1）；采购管理计划（PMBOK®200012.1.3.1）。

以上计划的详尽程度也视项目需要而定。

误区7:项目计划就是测量项目工作绩效的基准。

项目计划是一个或一组需要随着项目进展而随时准备进行更新的文件，项目计划的内容中包含了绩效测量基准（The Project Performance Measurement Baselines）。但与项目计划本身不同的是：项目绩效测量基准必须保持一段时间相对的稳定性，它包括范围基准、进度基准和成本基准。对项目绩效测量基准的调整只能是间歇性的，并且仅仅依据被批准的工作范围或可交付成果的变更而进行。

由于项目计划总是集成了项目管理9大知识领域的各子管理计划，所以也被称为集成的项目计划（Integrated Project Plan）。

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