随着企业的业务规模不断扩大，多项目同时运作成为创新型企业的常态，研发管理者每天都要面对不同的项目，并进行有效的管理，如何有效的从整体上进行多项目管理，成为了现代企业能否取得成功的关键。
但大部分的企业在进行研发多项目管理时还存在以下的问题：
- 多项目之间争抢资源的情况非常严重，资源不足；
- 多项目的执行与公司战略脱节，不能达成战略目标；
- 忽视多项目之间的依赖关系，项目与项目之间沟通不畅；
- 项目的优先级次序不明确；
- 产品开发和平台的关系缺乏梳理；
- 项目风险控制能力弱,如项目进度、质量、性能等。
项目作为公司实现业务目标的载体， 是企业运作成功的关键。因此，实现多项目管理的有效性和高质量, 是企业赖以生存的基础。共创力咨询认为,要解决PMO在进行多项目管理的问题,需要从以下几个方面的去考虑：（八个重点和四个支撑）
01
项目、项目群、项目组合管理的区别
项目群(Program)是一组相互关联且被协调管理的项目，由多个项目所构成。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制；
项目组合(ProjectPortfolio)是指为了有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
02
决策机制和组织支撑
多项目管理为什么需要决策支撑？
- 面对众多机会，分不出轻重缓急，因而也无法根据企业的实际情况调整开发新产品所需的人力和其它资源。
- 开发项目进出管道没有得到积极的管理。
- 产品开发未与各职能部门的管理保持一致。
- 期待某一个系统能神奇般地解决这一问题。
多项目决策机制由公司PMT(组合管理团队）对产品进行规划, 并输出项目清单和产品路标。
以上为新项目开发的优先级排序,AHB(任务处理委员会）再结合版本开发需求、3个月内的维护版本计划、技术规划、持续改进需求对项目团队进行任务的优先级排序,并将任务分配给各个项目经理。
03
产品规划+平台规划+技术管理
随着公司要开发的产品或产品线越来越多，如何利用已有的技术、模块、子系统乃至零部件，提高通用性和重用率，就变得越来越重要。比如过去开发新产品，70－80％都是新的东西，现在由于有了产品平台，只有20－30％需要新开发，新产品开发的速度自然能够大大加快，而质量也能够得到更好的保证，也就是说开发新产品时可以杠杆利用产品平台了。如果缺乏产品平台的积累和提升，企业的研发水平就只能在低水平上重复，无法实现高效开发。所以，杠杆利用产品平台是企业提升研发水平的必由之路。
产品与技术之间需要建立起桥梁,提高多项目管理的效率。
04
资源计划+管道管理+组合报告
在多项目管理中，资源的合理分配是至关重要，尤其是在资源紧张的时候如何合理有效的利用资源需要项目管理者进行权衡利弊。如以下这个案例：（某电源公司的人力资源的分布：）
项目资源是有限的，现在很多项目都需要人手，如何更好地配置各个项目的人力资源呢？这就要求管理者根据项目的难易程度、项目的规模、项目周期等因素安排合理的资源。通常把资源和项目的调配过程称作管道管理。
管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更合理地部署企业内与开发相关的资源（不仅包括人，还包括重要设备、辅助设施等等）。它是通过以下三种活动来实现的，这三种活动将重要过程与职能联系起来：
- 战略平衡：对众多机会制定优先顺序，对企业能力进行调整，以期拿出新产品。
- 管道载量：通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。
- 协调部门之间的交接：确保无论是短期内还是长期内，职能经理都能使项目在企业里得到最大程度的流动。
那么如何调节管道呢？根据共创力咨询的实践，通常有以下几种方式：
- 加班费支付
- 培训和重新培训人力
- 临时和永久的雇佣
- 租借和转移资源
- 在费用和/或人数限制条件下，功能部门管理人员做出生产力提升的承诺
- 任何重排、重定向和项目删除都必须经过IPMT批准
另外，对于多项目的组合汇报也是非常重要的项目监控手段，至少每月汇报一次项目进展和风险,高层领导需要对项目质量和进度进行检查。
05
项目计划+项目控制+度量分析+冲突机制处理
在可能的情况下，尽量使各项目处于不同的生命期，也就是要安排好每个项目的时间。如果各项目都处在不同的生命期阶段，而生命期每一个不同的阶段对项目经理时间的要求都不一样，所以，项目经理如果想在多个项目中有效的平衡分配时间，就要在项目启动时安排好时间，最好不要让这些项目在同一时间开始。
另外，在主持者/客户能够持续的变化范围的情况下，多项目管理几乎是不可能的。在进行多项目管理的时候，必须理解大多数范围变更是通过增强项目达到的，而不是连续不断的进行项目变更。在一个项目中，一个主要范围变更可能会限制项目经理为其它项目服务的时间。同样，持续不断的项目变更几乎总会导致对项目优先级的重新排列，这是对多项目管理的进一步破坏。
06
项目风险+多项目信息化系统建设
多项目管理的风险主要来自多项目资源管理风险、多项目目标和项目质量风险、项目请求与优先次序管理 项目管理不透明和不可预测的风险、多项目变更管理风险、多项目协作与沟通的风险等等，项目经理应预防风险的发生，并提前做好风险的应对计划。
另外，对于复杂的多项目而言，大量的信息收集、整理和加工处理都需要有项目管理信息系统的支持。基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段。现在有些工具可以支持多项目的管理,如蓝云软件，捷为项目管理软件等。基于多项目管理的过程需求，工具至少要做到以下几点，才能算是一个良好的多项目管理系统：
1）工具必须能实现项目群的总览：便于直观看到整个公司有哪些项目，项目的进度如何，以及随时监控进度风险
2）能自定义工作流：每个团队，每种业务的工作流程可能都不一样，我们不可能让所有团队只遵循一个流程规则
3）能进行精细化任务分解，责任到人
4）能随时查看目标、项目的进度情况
5）能对资源情况进行管理
以上8大重点和4大支撑是共创力总结出来的研发多项目管理方法论，研发项目管理不同于工程管理、生产管理，研发的过程看不见摸不着，管理起来的难度是非常大的,不但需要项目群经理有较强的风险控制能力，还要求高层领导要“做正确的事”，团队成员之间的沟通和协作进展顺畅。
