很多同学在向更高一级进阶的时候，往往会遇到很多困惑，最常见的，就是自己的技术能力，是不等于管理能力的，自己能做好事情，不代表团队能做好事情。除去职责本身的变化外，我们还需要从全新的视角，来看待自己做的事情，本文便从“看清楚”这件事情出发，来讲解技术主管的职责。
|0x00 技术团队的构成
我们首先讲一下，技术团队的职责是什么？通常而言，一线技术团队是以工程师为主要团队成员，辅助以测试、产品、项目经理等其他岗位的支持，目标是交付满足干系人需求的产品或者系统，而干系人一般指代我们所称呼的业务方。
技术团队通常需要负责一个或者多个产品的演进工作，但互联网公司有别于传统软件公司的区别，是在产品的生命周期内，基本上项目都是无限兜底的一个情况，也就是一直要有人负责到底。因此，所谓的“烂尾”，一般指干系人不想要了，而不是技术团队不再维护的情况。这就要求，对于相应的产品、系统或者是业务模块，我们不仅需要完成需求，做好功能的开发，也需要负责后续的部署和维护工作。
从以上职责出发，我们可以看出，为了能够实现团队所负责的目标，我们通常需要以下的参与角色：
- 首先是技术负责人，也可以称之为架构师，需要制定产品的技术方案，指定子系统的开发负责人等工作；
- 其次是技术开发，也就是团队的基础成员，负责一线工作的同学；
- 再次是项目参与者，研发活动通常以“项目制”的方式开展，“BU制”相对少见，当项目开展时，需要与产品、测试、项目经理等其他岗位进行协同，配合就会变得非常重要；
- 最后是职能岗位，比如招聘、绩效、行政、法务等岗位协同。
那么研发团队的管理者，需要覆盖哪些角色呢？一般是根据团队和公司情况确定的，PMP中给出了很多项目合作的方式，都是可以参考的原型。因为公司采用的项目管理方式不同，那么技术管理者的一些职能也就不同，比如人员管理与招聘，在一些公司就是技术主管的责任，具体的技术负责人可以拆解给下属，而另外一些公司，技术主管就是技术负责人的角色，需要制定和把控团队的技术方案，而人员的管理和招聘交给HR。
所以，虽然我们的目标都是TL，但TL也是分类型的，需要跟公司组织方式和文化相适应，才能发挥出自己的真正战斗力。例如让一个架构高手来组建团队，恐怕这个团队会发展的不顺利。
因此，我们需要把技术主管的能力拆开看，一个是技术领导力，另一个则是管理能力，每一种大类之下，又是很多细分的领域，就像学校的学科一样，如果某个方向突出，我们可以称之为“学霸”，但只有综合的分数最高，才能成为“状元”。
接下来，我们把这两种能力分别拆开来看。
|0x01 技术领导力具体内容
技术领导力，最重要的一点，是明确自己所负责的范围。如果没有一个实在的职权，而仅仅是有指导的义务，那么很多种差不多的技术方案同时在跑，就会变成架构师的噩梦，因为权利和责任没有统一，那么架构师的角色也就难以发挥真正的作用。
因此，技术领导力，最重要的就是发挥出一种“Owner”意识，很多公司强调主动精神，也是希望负责人能够为最终的结果负责，否则领导力不够，就难以成为真正的领导人。
当我们有了这种意识之后，下一步就是对技术领域的工作做具体的拆解，技术工作通常有四个发展阶段，像自动驾驶的L层级一样，我们给出如下的拆分：
L1：写代码，实现具体功能；
L2：Review代码，做架构设计；
L3：Review架构，落地具体项目；
L4：把握技术演进方向，推动领域的技术前进；
L5：制定技术标准。
每个技术人都是从低层级逐步打怪升级上来的，因此如果做到主管这一层级，技术能力至少能够达到L2的级别。同时，随着公司规模的不断扩大，负责的方向和管理的人数增加，能力逐步从L2提升至L4，部分顶尖的能够达到L5。
|0x02 管理能力具体内容
相对于技术领导力相对清晰的演进路线，管理能力则更像是“并行”的系统，很多能力之间没有绝对的前后顺序。
首先我们要对管理能力有一个比较清晰的认知，即管理能力是为了什么？在大多数打工人的朴素认知中，管理能力是“权力”的代名词，对权力的过分追求，是大公司病的主要“病因”。如果把带人、抢地盘等属性剥离，管理者才能够看到自己应该起到的作用，也就是如何为团队带来贡献。
那么管理对于团队的贡献主要是什么？建议看一下《纸牌屋》第一级Frank对于党鞭工作的介绍，也就是：“保持信息通畅、对齐团队目标、发挥组织效率”。
管理能力，第一点，就是保持信息的通畅，因为组织的存在，信息自上向下传递的过程中，会出现很多确实、失真的情况，尽管信息技术已经发展到今天，但“信息不对称”依旧是组织管理的大问题。因此，管理者不仅要做好向上、向下、横向的管理，还需要把信息清晰的传递给团队，辅助团队看清楚复杂局面和应对策略。
其次，我们需要对焦好每个人的目标，作为技术团队，个人的分工，很多时候等同于技术架构的分拆，做好内部的工作划分，能够非常有效的提高组织成员的信赖感，并降低沟通上的消耗，这也是主管管理能力的核心体现。
再次，团队是每个人组成的，每个人都会有自己的七情六欲，发生一些意外、出现一些困难，不论是工作上还是生活上，都是常有的事情，即便是资深的技术专家，作为局中人，也不一定走得出这些困难。而作为主管，是需要承担一些类似于教练的角色，为团队的发展扫除障碍。
最后，就是一些项目管理的工作，就像PMP中讲到的，项目经理90%的时间在沟通，因此从独立工作走向多方沟通，也是个人性格的一大提升。
管理要交付的结果是什么？我想，最大的结果，就是“信任”，团队信任主管、主管信任成员，毕竟效率这个事情，机械执行是换不来的，只有人心所向，才是最大的提升。那么信任是怎么来的？是一次又一次的胜利，是一场又一场的交心，通过结果换取信任。
|0xFF 正确认识自己
作为工程师，不论是数据、Java还是其他岗位，走向技术主管的道路，都是类似的。当我们面临做事风格的巨大转变，也就是从代码为主转向沟通为主，为业务目标负担实际责任，对技术债务最终兜底时，是否能够像过去那样一往无前。
尽管，在绝大多数科技公司里，技术路线的上升通道都比不上管理路线的上升通道，因此很多人对自己的定位，往往会出现偏差，而这些偏差，会导致心理不平衡的出现，这其实是团队成员流动的深层次原因。如果我们问一个工程师，你看过哪些技术著作，或者是技术文章，很多优秀的工程师，可能会告诉你在过去的很长时间里，一直都在学习不同的知识。但如果我们问一个技术主管，针对管理你学习过哪些知识、阅读过哪些的经典著作，估计情况就不那么乐观了。因为知识的缺少，对于事情的判断，就往往出现了误差。
例如，团队的成果，不等于个人的成果，为什么？因为末级管理者的权威，是需要实打实的能力，打出来的，但你所能影响的，则是很虚无缥缈的一些东西。这个时候，我们环顾四周，能帮到你的，除了朋友、经验之外，能够借鉴的经验，真的就很少了。所谓的“高处不胜寒”，个中滋味，只有体会才能感受。
技术主管，是需要时间磨练的一个岗位，几乎所有的事情都需要学习，不仅仅是技术，也是人情世故，我们不会认为参加几个小时、几天的管理培训，就能够学到管理的真谛；也不认为参加几次峰会，就看到了技术未来的趋势。责任的增加，接触知识层级的提升，不代表你依然能够做成准确判断，打出实际成果。
无路如何，这是一个职业生涯的转型，需要清晰的思考自己的规划，并决定如何去选择。
