敏捷开发的落地，人是最重要的，在做敏捷开发之前，需要先组建一支敏捷的团队，那什么样的团队才是符合敏捷的思想？有些小型创业团队没有那么多的角色，如既是项目经理，又是系统工程师, 又是开发人员, 这样的团队还能运作敏捷项目项目吗？答案是肯定的，根据共创力咨询长期的经验，我们总结出敏捷团队的四种模式，适应于不同的团队类型。
第一种：完整的交付团队阵型
所谓完成的交付团队，是根据交付的对象，设置实体化完整交付团队,即以子系统或大特性为单位，融合架构、设计、开发、测试等角色，形成一个新型的团队,主要的角色如下：
第二种：一专多能型团队
即一人在具备专业特长的同时,还具有多项技能，能承担多个角色的任务，比如承担多模块的设计，或承担单模块完整的设计、开发、测试，以减少开发过程中角色间交付和切换，减少任务传递的环节。
关键点：
1）角色融合：一个人承担多个角色的工作，减少开发过程中角色间的交互和切换；
2）角色互补：在项目设计、开发、测试过程中任一环节出现瓶颈时互相支撑、补位、平滑的人力过渡；
3）减少过程活动，包括需求、规格、STORY澄清、串讲、反串讲等；
4）减少过程交付件，包括特性说明书、模块设计说明书、接口描述、事件参考等；
第三种：精兵领衔型团队
精兵领衔承担设计难度大、质量要求高的核心模块、关键特性等开发，其它成员协同配合，在团队最大化地发挥精兵作用和贡献。
关键点：
1）精兵领衔聚焦设计及编码：负责总体方案设计及核心代码编写，对整体交付结果负责；
2）精兵特点：业务经验丰富，实战能力、学习能力强、具备开发、创新的精神；
3）团队氛围：开放、主动学习、敢于决策、试错、及时激励；
4）对上级管理者的要求：充分授权、信任、平等（信息等）。
第四种：团队自组织运行模式
团队自组织模式也是常用的一种组织模式，这种模式适用于团队基于一定的授权范围，可自主计划、决策与协调，实现团队成员共同管理、共同决策，充分发挥其积极性、主动性和创造性。
关键点：
1）目标承诺：员工或团队基于客户需求、产品痛点、竞争力构建等，主动申请任务，主动承诺目标；
2）自我管理：员工或团队自我反思与自我改进，主动发现能力短板和效率瓶颈，在工作方法、过程能力上自主改进；
3）分层决策：决策权下移,对应层级的迭代计划、开发过程、技术方案等自行决策；
4）激发员工的主动性和创造性，激活组织，提升团队效率。
以上四种，便是敏捷开发团队的四种组织模式，每个团队在开展敏捷活动时应基于产品特征和业务目标，分析和规划需要的研发能力（架构、工程能力），选择合适的组织运作模式。
本文作者: 杨学明介绍
杨学明，清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团、华润集团、科东电力等。
