自从毕业后进入目前公司，已有小一年半了。这期间经历多次大的组织架构调整，虽作为普通员工，影响有限，毕竟相应的人员变动基本在管理层面。不过，这段期间也是切身体会到一个将近上千人的公司，在业务和组织结构不断调整中基本稳定发展。因此，就此写篇简单行文，算作个人对实际一家中型外资软件公司运营的思考吧。

        跨地域协作问题：刚入公司时，总觉得异地协作是一个挺困难的事情，对其能够有效沟通很是质疑。但在现代强大的IT技术面前，远程协作效果还是不错的。跨地域的原因，主要是充分发挥各地的比较优势。而对于实际上工作的分配，很像软件的模块划分，要求搞内聚，低耦合，对于难以避免的耦合，可通过人员的直接委派，进行直接交流。对于有上下级的异地管理，则实际上会安排很多项目经理，人事经理实现总部对其他地方意志的延伸。

        人员问题：通过分配不同职位，使用管理人员控制开发进度，技术骨干掌控一个领域，负责解决该领域主要技术难题，普通人员进行日常项目开发与维护. 考评方面，参考两方面，一是日常数据统计，二是上司，合作人员的意见。

        流程问题：依靠各个软件开发控制工具结合日常的邮件，会议，实现版本更替，bug问题的追踪，代码提交的审查，集成发布等。流程的好处是基本保证按时按质的完成计划。

       思考：@左耳朵耗子 说，软件公司分为三个等级，第一级是功能开发，基本质量保证。第二级是需要强大技术，解决大部分公司不需要遇到的问题。第三级是创新型，能够发现一些实际存在且有很大挑战的需求，并用高超的技术解决之。或者又可以称这种公司为技术驱动型。对于不同级别的公司，他们跨越等级的鸿沟在哪里，还是有些其实在其诞生的基因中就注定？而对个人，又该如何对自己和公司共同提升呢？