01华为的数字化转型经过

最近我在听得到App上的《华为·数字化转型必修课》。主讲人陶景文是华为CIO,主导了华为公司的数字化转型。作为华为人,我听下来有很多切身感受。
众所周知,华为的战略能力和组织能力都很强,那么,内部IT能力自然也是很棒的。真是如此吗?非也

陶总介绍了华为IT组织变化,是经历了3个阶段才找到最合适的数字化组织——“业务IT一体化”。
第1个阶段,业务部门提需求,IT部门调研、规划、开发,再交给运维。这样太慢,太贵,把简单的事情升级成复杂的事情。
这样功能型组织结构,叫“烟囱式组织”,各部门间彼此是隔离的。
第2个阶段,2010年后采用项目型组织。有需求来了,业务人员和技术人员组成项目组,把业务需求与数字化能力放在一起解决问题,解决完了项目组解散。
这样似乎解决了老问题,但新问题是:能力没法固化,容易流失。
第3阶段,最终华为确立了“业务IT一体化”组织。这类似与共产党的“把支部建在连队上”,也就是说,把技术能力建在业务组织里。
有业务主管担任负责人,业务人员和技术人员一起成立数字化团队。
技术部不单独一个部门,而是成为具体业务部门的一部分,形成长期固定的组织形式。
其间的原则就是:技术必须懂业务才能施工,业务必须和技术的流程相匹配。
这样产生三个作用:纠偏、预判和生长…

02业务IT一体化的实战案例
这段课程也引发了我的回忆。
我曾在一家水务企业的主营业务部门工作过6年,所在部门既负责公司主营业务的运作管理,也负责主营业务系统的开发和维护。兼具业务和IT能力让这个部门的工作效率很高。公司高管在楼上开决策会,临时需要补充什么数据,直接打电话来,我们多半十分钟内就能补上。
某年市政府突然要求水务公司次月开始代收污水费。如果是外包开发或IT部门维护的系统,业务部门需要与IT部门详细梳理需求,然后安排开发、测试,这个任务根本不可能当月完成。
但对我们部门来说,此事轻车熟路,立即开始在测试环境修改数据库结构、修改前后端代码,测试重点在哪儿也清清楚楚。
我们当月搞定设计、开发、测试,次月初随着业务步骤逐模块上线,最后顺利完成任务。
这就是“业务IT一体化”的力量。

03每个员工都应该兼备IT能力

大家肯定看得出来,在上面这个案例中,不仅是业务部门内有IT技术人员,而且做业务的同事就同时有IT能力。
2000年时,我们就经常出现这样的业务场景。
水务公司有银行代扣水费的业务,银行扣款后返回扣款文件磁盘;每月对接几十家银行,难免有个别银行数据出现格式等问题。这时候等银行再送磁盘来,会影响整体工作进度。

最快的办法就是确定问题后自己处理。打开扣款文件,里面通常有上万条数据,手工改耗时长、还容易出错;自己用Delphi写个小工具,几分钟就能搞定。
而且这类工具还可以留下来,以后长期使用,帮助部门里每个遇到同样困难的同事。
这也是近年Python这么火的原因吧 —— 业务同事兼备了IT能力,能写几行简单的代码用计算机解决问题,更理解IT系统、也能更高效使用系统。

04自己找到工具,自己解决问题

要求人人都能写代码,并不现实。但每个公司、团队的成员自己去找到一个好用的工具,大幅提升自己的工作效率——这在美国已很常见,也是中国企业的员工在短时间内应当具备的能力。
一个机械设计工程师,发现需要一个项目管理工具,自己上网搜索到teambition或worktile,自己就用起来;
一个HR总监,头疼招聘效率低,自己去了解Moka招聘系统或ShowMeBug这样的程序员在线面试工具,让HR和面试官效率都大大提升;
一组机械设计工程师,希望能够实现CAD设计协作,找到一个Cloud CAD在线产品,立即提高协作体验…
这是正在发生的情况,也是在80后、90后、00后成为职场主流人群后,越来越清晰的图景。

05现有IT采购流程的障碍

在中国,由于一、二十年前商业诚信度普遍很低,企业买IT产品就跟防贼似的:业务经理提交、总监审、总经理审,然后交给IT部门走流程,采购部门还要审,最后可能还需要上公司决策会。

一趟采购流程走完,3~6个月都过去了,这套IT系统是否还符合需求都不一定了。
如果是买一套几百万的软硬件系统还能理解。如果只是买每人几百元/年、总价几千或几万元的产品,走这样冗长的流程就太低效了。
其实到了今天,人力成本大幅上升、徇私舞弊的风险也高了,而SaaS软件的费用却在下降。一个工程师一年的成本是20万以上,让他选择一个趁手的工具,提高10%的工作效率,一年就多花几百元,实在没必要走复杂的采购流程。
大家都听过这样的故事,在美国一个200人的传统公司,大概会用到90多个SaaS工具。
如果是都要走IT采购流程,这些工具买不过来的。实际情况是美国企业的员工自己找工具、自己下载、自己买单,最后找公司报销。该续费时,也从企业信用卡扣费。
只有企业IT采购流程支持,中国企业的员工使用IT工具的水平才会提高,中国企业才能真正走向数字化。
企业通过SaaS工具提高了效率,就会付费给SaaS企业;SaaS企业赚到钱就会加大投入、更加聚焦把自己的产品做得更好用;中国企业才能得到更丰富、更有效的生产力提升工具…
进入这个正向双螺旋,中国的企业才会在全球市场竞争中取得更多优势。

06 SaaS公司可以做什么?
在这个巨大的变化中,SaaS公司可以做什么?

第一,做出令最终用户(而不仅仅是企业管理者、决策者)满意的产品。

做过NPS调查的公司会发现,调查对象不同,调查得分结果是不同的:往往是采购者打分最高、使用者打分最低。我们今后应该更关注最终使用者的感受。

第二,关注PLG与创新能力。

PLG等产品驱动增长要求每家SaaS厂商更加聚焦自己的优势能力和专业产品,抄袭对手只能一起衰亡,创新出独特的产品才有商业价值。

最近我发现路演中的PLG产品明显比往年多。这是一个趋势,产品与营销相比,后者仍然重要,但近两年前者的重要程度在大幅提升。

第三、重拾Freemium模式价格设计,并且坚持按目录价销售。

2015年前后,我们不少SaaS创业者做过Freemium的尝试,提供长期免费的基础版本,后来由于转化率差、服务成本高,大多又放弃了。

之前我见了一位设计类的PLG产品创始人,聊到蓝湖、Canvas、Discord…我们发现从免费到付费中间一定要有非常智慧的设计。让免费版用户用得爽,又还要能留下一个未来收费的抓手…

此外,为何要“按目录销售”呢?这样企业买软件就像在京东上买办公用品一样,谁来买都是这个价,那企业内部采购流程改革的阻力就更小了。

最后,本文呼吁中国企业能够改变软件采购流程,迎接数字化时代的到来。
也希望中国的SaaS公司能够创新出对客户更有帮助的产品,实现更大的商业和社会价值。weiit的saas软件持续为商家赋能。