在和身边的开发人员及开发面试者谈话中，经常会聊聊大家以后的职业规划，多数人会回答做技术管理，而当我问到何为技术管理的时候，绝大多数人都会说分配任务、合理利用资源等等很泛泛的东西。在结合了多年成功和失败的例子、仔细思考后，觉得技术管理也许不是表面上看到的那么书本化。
从字面上看，技术管理肯定和技术有关，同时还需要加入管理的方法论，他是一个结合的产物，单纯的说管理可能不适用于这个行业，单纯的关注技术可能也无法达到管理的预期。
技术管理的核心是管理，同时结合软件技术的某些特点而得出的一套方法论。这些只是简单的对技术管理的一个定义，而结合到实际工作中，其实远远不是一句两句话能描述起来的那么简单。
技术管理是一种艺术，他需要打破常规，实践出真知，不同的现状需要不同的管理方法，不是结合结合书本上的知识就能玩儿的转的。而管理者如果过多的纸上谈兵或者形而上学，那么一般结果是比较悲惨的。
有些人觉得技术管理管的就是人，有些人觉得技术管理管的就是事儿。多数情况下他们都是经过了阶段性成功后得出的一个结论，成功之后总结发现自己就是这么管的，所以就认为这就是技术管理了，这样下结论可能还有些早。
对于某个小项目，规模不大，一两个人就能开发完成，那么个人能力就相当重要，多数情况下是一个能力强的人搭配一个能力弱的人，这个时候管理事儿就很重要，项目的技术架构，总体设计，核心技术攻关等很多技术难点都是这个人完成，另外一个人在这个人的指导下顺利完成任务，这种情况下，很容易让这个人产生个结论，只要把控住技术，把控住需求，做项目就没什么难的，客户不提出难为人的需求，基本上都能做好。
对于某个小团队，平常不用和别人沟通，同时完成几个小项目，遇到的技术难题，能解决的解决，不能解决的就绕过去，最后得到了客户的认可。他就会觉得，只要把控住人，什么事儿都是可以做的，有什么难的呢。
专门管理人和专门管理事儿就成了这个行业的两个极端。专门管理人发展到一定程度发现人好像根本管不住，总有些人干了几年后会有自己的想法，要么觉得达不到预期开始跳槽，要么觉得找不到方向很失落积极性不高，所谓十年树木百年树人，培养人是及其耗时耗力的，而当我们费尽心思培养了某个人之后，一旦这个人走了，想培养一个配合默契、相当水平且忠诚度高的人是很难的一件事儿，人走了，事情也就没法做下去了；专门管理事儿发展到一定程度就会发现人员及其匮乏，同样的一个事儿在原来的项目中可以做的很好，为什么这个项目做的这么差，技术上没难点啊，需求也都控制了啊，怎么还是做不好呢？这批人真差劲……做东西太慢了……东西做出来质量太差了……
那么是不是即管理人又管理事儿就能解决问题了呢，是可以解决，但是做到两者兼顾及其困难，一个管理者的精力是有限的，很难做到既费劲心思培养人，同时又很好的管理那么多事儿。
那么如何去做呢，技术管理的精髓就在于此，把握两者结合的度及其关键，不同的事儿结合的程度又不同，对于某个难度大但是规模小的事情，完全可以交给一两个能力强的人去做，对于某个难度不大但是规模大的事情，可以交给一堆能力弱但是责任心强的人去做。对于难度大规模大的事情，就需要忠诚度高并且能力强的人牵头，带着少数有能力和多个有责任心的人完成。
那是不是把握住了管理人和管理事儿，就可以做好技术管理了呢。也不一定，我们要做的事情总是有着他自身的条件、限制和要求的。如何在规定时间内完成上层领导安排下来的任务，单单一个管理能力可能还不够，还需要有风险鉴别和控制的能力，批评自我改变自我的能力，抑制内心想法的能力，还需要一点儿阿Q精神。
做好管理是很不容易的一件事儿，极端主义者是很难做好管理的，管理需要的是和光同尘，需要的是内心强大，需要的是持之以恒。人是最难控制的东西，事情也总会有意外发生，凡事不能过早的下结论，多想想意外情况，多想想Plan B，才能做好管理。
