如果说现在经济是蓬勃发展的，那指的是创业阶段。
最近的《华尔街日报》（Wall Street Journal）一篇文章指出，创业阶段的融资需求极旺，以至于像对冲基金公司、私募股权公司和主权财富基金公司都对持股初创公司进行了投资。
但是，新的商业冒险的失败率依然是居高不下，在80%左右。（大多数官方机构报的失败率是2/3, 66%等，但这个数据是根据真正起步且在国家税务局（IRS）或其他机构注册的新公司的失败率计算来的。每个经历过创业阶段的人都清楚许许多多的新企业还没来得及注册登记就失败了，因此官方数据就有些保守了。）
为什么有如此多的资金援助，还是有很多的新公司都失败了呢？因为大多数新公司的创建者都没有足够冷静的头脑意识到三条不可妥协的创业基本条件：
1. 团队建设
谈到将成功可能性最大化，大多数新公司都是随意组建的。不管是宿舍舍友的组合，还是有钱人与有才人的结合，还是受挫的雇工辞职带走同事创业，这些组合都很难保证团队具有创办成功的新公司的能力。
不过，这些创始团队的组合还是会成功的——就是我们上面提到过的。每个成功的新公司在本质上都需要一个有远见的指挥官和一个脚踏实地的操作者。做到这一点，你就走在成功的路上了；缺了哪一点，新企业都不会成功。
数字也算：资助了40家新公司后，我的经验就是那些有两个创始人（特别是这两人一个有远见，一个会经营）的企业比有一个创始人的新公司，成功率会高很多；有三个创始人的新公司的成功率比有两个的更高；创始人再多的话就没什么影响了——事实上，四人以上的创始团队会带来更多麻烦不值得了。
2. 找到可盈利、能持续的市场
这是一个极其明显又常被忽视的问题：新公司要想成功必须找到一个可盈利、能持续的市场。
你可能会认为对人们这点要求根本没得疑惑，但事实上大多数创始人（a）要不没有意识到找市场的迫切性，反而被其他不是很重要的事情分了神（新的艾伦椅---哈！），又或者（b）选择妥协，最终在一个无利可图又无法持续的市场上一败涂地，再或者（c）陷入了“沃尔玛电话”的陷阱，错误的将一个大客户当成实在而可持续的市场。
还有个可行的下下签：拿上一个老旧的锣，或皮球喇叭，或碰碰铃铛——任何能发出巨大声音的东西——每当你做了什么事，能看到可盈利能持续市场的影了，你就敲一下（邮寄广告可以收到很高的回复率；产品发布会彻底失败；beta测试人员能提供不错的反馈——任何能提供可操作数据的都行）。如果一天过去了，你还没给邻居一个惊吓，你就有得担心了。如果一周过去了，还没一点反应，就得赶紧改变方法了。
3. 走出创业生态系统
对新公司而言，援助之手不可能随叫随到。创办新公司，还需要一些基础设施，这就变得异乎寻常的复杂，因为它不仅仅是融资，还关乎比如说加速器项目、要导师、教练、组织竞赛、办活动、生产车间、举办会议——凡你能想到的，有现成的新公司版本。
所有这些援助本身在适当时候都是好的。早在上世纪80年代，我曾是一项最早的孵卵器项目的合伙创办人，因此我知道这些辅助措施是多么的有力。不过，如果你很认真的想开创成功的事业，你应该尽早的实现创业阶段的目标。
也就是说适时地（尽早地）与你最爱的合作伙伴之间形成的舒适环境说拜拜，而不是胆怯地拖到下一次的启动会议上；也不再与最新一批创业新手高谈阔论到半夜。不想这么做？不想离开创业阶段舒适的生物圈？那么你可能就是一个创业瘾君子，而不是创业君子。
当然，做错了也算不得该死的事。只是别把两者混淆了。
