中台概念的出现已经有一段时间，比起初期在信息化建设上带来的眼前一亮、百家追捧，现如今已经成为每个软件厂商都具备的产品或解决方案，对于中台一词不再陌生，至于每家厂商的产品或方案能否真实落地，无从得知。不可否认，中台概念的出现很大程度上推动了技术的发展，带来新业务模式的同时也带火了很早之前出现过但无名的技术。
首先中台概念对于信息化建设来说一定是正确、有意义的，只不过现有的中台模式需要更贴近企业真实业务，可以做到持续支撑业务发展，本文将主要从中台的产生及如何正确推动中台战略落地为出发点，阐述企业到底如何构建属于自身的中台架构。
中台出现
许多人通过阿里巴巴推出的中台战略而得知中台这一概念，其实中台是一个旧名词，在很早的时候就出现过，只不过一直没有被真正的应用起来，在17年通过《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书热度上升起来，那么阿里提出的中台究竟是什么。
阿里中台主要应用于业务种类繁杂、个人/企业会员数量庞大、不同种类业务相互交叉依赖，需要根据需求变化快速响应调整的O2O线上线下协同的电商场景。阿里中台将技术、数据、业务能力从前台剥离，形成技术中台提供系统性的后端服务，为前台零售电商业务提供支撑，中台主要分为业务中台与数据中台两大块。
业务中台主要针对其电商交易业务，具体包括售前、售中、售后三部分，业务中台被划分为许多中心服务，即会员中心、商品中心、交易中心、评价中心、店铺中心、支付中心、营销中心、库存中心，贯穿整个电商业务流程。数据中台主要提供大数据相关的计算、存储、共享能力，将线上与线下的数据源进行连接打通，进而实现决策分析、精准营销等战略手段。
阿里提出中台战略之后，滴滴、京东等互联网厂商陆续推出对应的中台战略，同时数据中台、业务中台、技术中台、组织中台、内容中台等多种形式中台出现，互联网厂商开始从TO C战场转战TO B战场，至于上述模式能否适合TO B业务，就另当别论了，不仅如此，很多人对于中台的理解，仍存在诸多误区。
中台误区
中台形态
开头提到许多软件厂商推出中台产品或技术架构，意在为企业打造顶级信息化配置、创新业务模式，从后台底层技术、设备支撑，到中台数据治理、整合集成能力，再到前台应用展现，提供一揽子产品及解决方案。
中台不应该是一款产品或是一种解决方案，它应该是一种业务与信息化融合创新的战略，而且中台战略中无论是技术架构还是应用、平台都不可能被一家软件厂商垄断，因为没有一个企业希望在信息化建设道路上被一家软件厂商套牢、绑定，所以在中台战略中，业务应用、平台等相关技术与产品的提供一定是多家厂商并进的。
适用场景
中台模式逐渐被互联网厂商推向企业，从典型的互联网厂商阿里来说，其业务以电商为主，且阿里内部拥有强大的技术团队，最大的特点在于技术与业务是一个有机的整体，两者相互支撑依赖，技术即业务。中台战略技术架构的重构也是业务架构的重构，对其业务变动所带来的影响较小，完全可以以技术部门为主导构建，业务部门随之灵活调整，技术和业务基本不会产生大冲突。
这种场景对于企业业务来说是不适合的，应用场景上，企业不是电商，很少涉及交易中心、支付中心、商铺管理等纯电商类的业务，企业需要的是基于内外部业务的集采中心、成本中心、项目中心等。除此之外，还要面临一个现实的问题，即企业信息化建设改造很少以技术部门为主导，多为业务部门主导提需求，技术部门根据需求选型采购。况且在涉及的业务重构部分，定会引出人员变动、分工改变、流程重构等一系列问题，很多企业业务部门是无法接受的。
集成问题
中台战略另一大特点是一直强调自带集成能力，可以直接做到统一用户管理、统一数据规范、统一业务流程、统一决策分析、统一应用入口，一切能力全部统一规划及提供，过程中结合较新的技术理念，如：微服务、数据湖泊、上云技术等，以此打造稳定的后台、强大的中台、小而美的前台，规避传统“烟囱式”系统构建问题，避免功能重复建设。
这种方式一定程度上可以理解为中台战略在回避集成问题或是用新的名词概念来替代原有的集成技术，以便于使最终客户眼前一亮，更认同新理念。系统集成问题是企业信息化建设历史原因造成的，国内外都有相同问题，并不是一朝一夕就可以完全改变的，除非推倒重建，否则集成问题不可避免。如果理性来看，上述提到的五个统一正是综合集成理念中最基本的技术能力与解决方案。
灵活创新
中台战略主打强大中台、灵活前台，在前端业务层面可以看作对微服务架构技术进行了升级，为前台多个单体应用构建灵活的业务开发、治理体系。整个架构中多种业务的单体应用从底层数据库到服务层治理再到前端展现应用都需要独立拆分松耦合的微服务模块，以实现灵活快速的响应变化，支撑业务创新，避免重复建设。
使用中台战略中微服务架构的确可以做到灵活调整，但企业如果选择采用中台战略去构建整个架构，其业务量、版块量、用户量、层级量一定不是小数目，多为多元化、业务板块线条复杂、跨部门、跨组织的业务场景。这时将需要兼顾的技术、语言，服务本身的调用、安全性、稳定性、业务流程等一系列问题叠加起来的话，微服务架构理念就略显笨重了，很可能出现调整一个业务需要同时修改十几个甚至几十个单体应用的情况。
中台构建
中台战略在阿里取得了成功，这种战略模式是否能平铺到传统企业的IT架构建设中，答案为否，因为阿里的中台战略与传统企业业务模式存在本质上的区别，任何一个传统企业都不可能做到技术即业务的地步。但企业可以借鉴中台战略的理念，从自身业务与实情出发，构建中台战略架构，也可以分为业务中台与数据中台。
1 中台划分
数据中台
数据中台泛指通过数据处理、分析等技术，对企业内外部海量数据进行采集、计算、存储、加工、分析等一系列活动，凸显数据价值，加强企业对数据的利用。数据中台提供的能力不仅是技术层面的能力，还包括对数据应用规划的能力等，具体构成如下：
- 数据规划：对企业内部数据需求进行梳理规划，根据数据需求建立正确的数据管理策略，治理内部数据的同时，加强对外部数据的采集及利用能力，以支撑后续大数据手段的应用，规划中包括：数据管理框架、数据标准制定、数据采集、清洗、转换、存储、安全、利用、测试等方式。
- 流程梳理：制定数据管理框架，将企业内外部数据使用的部门、关系流程走向、业务之间联系梳理明确，之后将其串联成一个整体，满足后续采集、清洗、存储分析等要求。
- 数据采集与共享：对企业涉及的内外部业务数据进行线上、线下的采集、抽取、挖掘，包括内外部结构化数据、半结构化化、非结构化数据等。同时对采集的数据进行集成、共享，保证数据的实时性、交互性。
- 数据治理：对企业内部主数据和元数据治理，对所用主数据进行统一治理，保证数据的一致性、完整性、准确性；元数据治理为方便数据仓库保存信息的管理所做的操作，以实现各类技术术语与流程在企业内部的统一定义。
- 数据存储与分析展现：建立数据的存储与计算中心，与数仓结合，根据不同的数据特征，通过数据分析算法，进行数据统计分析、实时分析、离线分析、实时流处理，机器学习和图计算等，最终通过展现工具将结果以图形化、图表化多种方式展现出来。
业务中台
业务中台泛指代表企业核心业务特征的中台结构，更多的是对业务的支持，实现后端业务资源到前台应用能力的转化，业务中台多由不同的业务板块组成，不同于电商的交易、支付、商品中心，更多的为业务中心（项目、集采、调度中心等）。
- 业务规划：与数据规划相同，在建设业务中台之前，需要对企业的业务进行详细的划分，明确哪些是重点核心业务，明确哪些是边缘较弱业务，如何有效串联、归纳，根据这些规划业务中台总体架构，达到持续支撑业务目的。
- 流程梳理：即使所处相同行业，不同厂家的业务模式、流程都存在差别，每个业务环节、涉及部门人员、业务审批流程都存在自己的业务逻辑，业务中台的构建需要将这些流程进行梳理优化，让业务资源合理匹配，成为支撑业务发展的动力。
- 统一管理：指对企业内部各个业务系统的用户身份进行统一管理，各个系统登录方式进行统一管理，各个业务操作流程进行统一管理，有效屏蔽业务系统与业务处理的边界，实现业务流程的大串联、大整合。
- 业务中心：通过集成、整合或开发，建立各业务流程待办的任务中心；内外部项目统一监管的项目中心；财务费用、成本、预算、资金统一管理的核算中心；设计、生产、质量管控一体的产控中心；打通上下游供应链的集采中心；支撑运营决策风险管控的决策中心等。
2 面临问题
既然提到构建属于企业自身的中台战略模式，若想做到提升业务响应效率、促进业务发展创新、提高IT复用能力、打通信息数据壁垒等效果，必定要先梳理清楚当前最需要解决的问题。
- 现有系统结构繁杂，技术平台、架构、语言缺乏统一标准；
- 各系统间功能重复较多，且耦合性较大，牵一发而动全身；
- 线上线下业务交叉并行，数据缺失、数据不一致等现象严重；
- 业务线条复杂，每个业务流程都涉及多个部门、系统间关联；
- 打通业务流程，需要系统间、数据间多重对接，部门间多次协调；
- 系统调整与构建多为业务部门拉动主导，IT部门多为配合整改。
3 构建方式
通过上述面临的问题不难看出，对于传统企业在中台战略实施的道路上，首要解决的是如何进行标准构建、服务重用、数据治理、流程梳理、架构支撑等一系列问题。在中台战略的影响下，很多人将这些问题复杂化，认为一定要通过中台技术能力去实现，事实上，这些问题完全可以基于SOA理念下的PaaS平台产品去实现，即基于平台构建中台。
如下图所示，底层为支撑中台的基础设施建设，上层为企业内部或外部的各个异构业务系统，通过中间件集成类平台产品中服务总线与数据总线的能力为上层通过平台搭建的业务中台与数据中台的搭建提供支撑。
业务中台主要由身份管理平台、门户平台、移动门户平台、开发平台与流程平台搭建。门户平台搭建企业综合业务管控平台，通过菜单集成、页面集成等方式，将各个应用系统的功能、信息以业务中心的方式汇聚在平台中进行统一展现，移动门户平台用于实现移动端业务处理。身份管理平台提供业务中台中的统一管理能力，包括统一用户、统一认证、权限审计，共同完成业务管控平台的构建。流程平台实现跨异构系统的流程集成，成果同样以流程中心的方式集成在业务中心中供业务人员使用。开发平台与BPM流程平台主要辅助企业开发不同的业务应用。技术上来讲，采用低代码、拖拽配置等敏捷方式开发基于微服务的单体应用，这些特定业务的单体应用以及其Open API与集成平台相结合，共同支撑构建业务中台，形成不同的业务中心，满足企业在业务方面的个性化及统一处理需求。
数据中台主要由数据填报平台、主数据管理平台、数据分析平台搭建。数据填报平台实现内部数据采集填报，将系统缺失及线下手工业务产生部分业务数据进行填报，支撑数据治理与分析。通过主数据管理平台制定企业统一的数据管理标准，包括数据源的录入规范，数据审批管理模式，与各个业务系统间数据的传输属性等，让数据一致准确，为决策支持和数据仓库提供准确的数据源，以供决策分析。数据分析平台实现相关有效业务数据的采集、存储、计算分析、配置，从中提取高价值信息并以结论的方式展现，帮助提升行业洞察力，加强决策力。后续不断提升数据分析范围，内部实现财务资金、客户行为、设备运行、竟企情报等分析或监控等，外部提供产业/行业、政府、银行、国计民生、社交等数据决策能力。
ESB服务总线提供中台架构中整体的集成能力，实现异构系统间、集成平台与系统间的功能、信息、数据对接的同时，辅助业务中台中用户身份管理、统一认证等操作数据的同步与分发，为基于门户平台构建的各业务中心提供数据服务，为业务流程的串联提供数据回写；辅助数据中台中数据治理过程中数据的同步分发，数据分析时提供数据服务。DBP数据总线能力主要在数据中台中，实现数据的传输、交换、共享，提供数据交换平台能力，同时为决策分析提供数据的加工及处理。
最佳实践
企业基于信息化建设构建中台架构，一定是一个长期的过程，绝对不可急于求成照搬成品，需要考虑与自身的业务融合，每一次的建设或整改都要对企业的业务、数据不断梳理、完善，探索属于自己的中台模式。
正视平台
很多企业在基于平台构建中台理念面前仍处于排斥状态，他们更愿意相信巨头类互联网厂商所带来的生态、资源，而忽略当下最应该解决的问题（IT架构构建、综合集成、数据决策分析）。事实上，统一的IT架构可以实现后续信息化的灵活扩展及业务支撑；业务集成可以倒逼企业业务流程梳理与优化，促进应用建设标准化、组织架构合规化，提升管理运营能力；数据治理分析可以帮助企业统一数据源头，规范数据标准，弥补数据缺口，强化数据资产管理，实现多维度、视角数据决策分析。在上述内容成熟之后，结合大数据分析平台将友商、政策法规、国计民生、产业行业等外部数据接入、加工分析、深度学习，以打造企业的雷达系统、指挥预警平台，为企业成为行业领头羊、基业长青保驾护航。
统建规划
中台的构建对于企业来说是一个正确的选择，不过要从长远的战略角度去看待、规划，而不是跟风求成，过程中需要衡量信息部门与业务部门之间的主导关系。不过对于中台的构建需要明确一个问题，它不同于各部门信息化系统的建设，由业务部门主导提需求，而是需要信息部门从整体战略角度进行统一业务规划与梳理，以统建的形式开展，协调组织各部门进行业务的串联与梳理，明确需求、建设步骤、工具手段等。如果仍按照部门业务构建，则又会出现部门间、系统间各自为政的老路，违背了大整合、大集成、灵活应用、快速创新的中台战略体系。
自力更生
在科学技术快速发展的时代，每段时间都会出现新模式、新概念，本着开放的理念，这些模式、概念会被很快的吸取或复用。在新技术发展过程中，投石问路的过程必不可少，例如中台战略已经在一些大型企业上试错，结果表明其它领域的战略模式在自身业务战略上未必适用。但这种积极开放、接纳新事物的精神需要传扬，很多时候，企业在信息化建设的道路上不必走极端路线闭门造车，在自力更生的基础上借鉴改良，根据自身业务模式搭建属于内部IT架构，从基础做起，逐步扩展完善。
注重赋能
不只是中台战略架构的建设，任何信息化建设都不要只站在治理、解决当下业务问题的角度去看待，而是将目光放于长远位置，做到本次架构的建设可以为后续架构及业务发展能力提供复用及持续的支撑，注重架构、流程的标准化，提高业务变动响应速度，使新的业务模式可以基于平台搭建的中台能力快速构建应用。另一种赋能为企业IT部门的能力，任何企业的IT部门都应该加强自身对每个阶段信息化建设内容的学习与掌握能力，不断提高对IT规划层面、技术应用层面的认识，打破全部外采的形式，达到自建与外采结合的模式，提升IT部门的综合实力，实现自主可控。
综上所述，中台带来的“大中台、小前台”战略模式的确为传统企业IT架构的建设带来了新的思路与方式，企业随着自身信息化基础设施建设的不断完善，一定会逐步走上构建中台战略模式的道路，建议企业在开展之前，结合上述最佳实践理论，尽可能减少无用的弯路，让中台成果形成属于企业自身的特有业务层，连接上下游伙伴、内外部客户、设备资源系统、建立平衡的生态环境，支撑未来业务的不断发展与创新。
