【基础知识点】
1． 虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的 一群人。虚拟团队有一些缺点，如可能产生误解、有孤立感、 团队成员之间难以分享知识和经验。
2． 集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作， 以增强团队工作能 力。“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略。
3． 优秀团队的建设不是一蹴而就的， 一般要依次经历以下 5 个阶段。
（1）形成阶段： 一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目 中的角色与职责，开始形成共同目标。
（2）震荡阶段： 团队成员开始执行分配的项目任务， 一般会遇到超出预想的困难，希望被现 实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段： 经过一定时间的磨合， 团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行 为来支持团队， 团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段： 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强 ， 团队就像一个组织有序 的单位一样工作。团队成员之间相互依靠， 平稳高效地解决问题。这时团队成员的集体荣誉感会非 常强。
（5）解散阶段： 所有工作完成后， 项目结束，团队解散。
增加一个人，项目团队处于重新形成阶段； 而减少一个人，则处于震荡阶段。
4．人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、 谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能， 而具备的行为能力。
5． 项目经理的权力有 5 种来源：
（1）职位权力： 来源于管理者在组织中的职位和职权。
（2）惩罚权力： 使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
（3）奖励权力： 给予下属奖励的能力。
（4）专家权力： 来源于个人的专业技能。
（5）参照权力： 由于成为他人学习参照榜样所拥有的力量。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。
6． 在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先 级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
7． 有 5 种常用的冲突解决方法。每种方法都有各自的特点和用途。
（1）撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给 其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
（2） 缓和/包容。强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）； 为维持和谐关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求 在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
（3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方 在态度上都愿意果断解决冲突， 也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不 是全部。双方都做了让步， 都有得有失。妥协是双方面的包容， 包容是单方面的妥协。
（4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价， 推行某一方的观点； 只提供赢输方案。通常是利用权 力来强行解决紧急问题。 一方赢， 一方输。
（5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见， 采用合作的态度和开放式对话引导各方达 成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
8． 马斯洛需求理论，如图 9-2 所示。
图 9-2 马斯洛需求理论
（1）生理需求： 对衣食住行等需求都是生理需求。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工 作服、 班车、工资、补贴、奖金等。
（2）安全需求： 包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。 常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
（3）社会交往的需求： 包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。常见的激励措施：定期员工 活动、聚会、比赛、俱乐部等。
（4）受尊重的需求：自尊心和荣誉感。荣誉来自他人，自尊来自自己。常见的激励措施： 荣 誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训他人等。
（5）自我实现的需求： 挖掘自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为所期 望的人物。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的 管理会议等。
9． 赫兹伯格双因素理论。
第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好，也仅可以消除工作中的不满，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要， 包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
