“ 今天分享的内容主要是围绕我PMO的工作经历的话题来展开，包括3个小节：首先是：PMO在有责无权：项目领导力矩阵了解PMO部门的管理现状；第二，我们有了权力，有责有权：我们要通过员工和团队成员的成功来衡量自己成功的；最后，如何持续改善：精益价值流改善利器的误区。”
01
—
有责无权：项目领导力矩阵了解PMO部门的管理现状
根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。我们如何从保证型过度到控制型，最终达到战略型PMO组织呢？首先我们来看一下项目领导力矩阵。
关于领导力方面有很多相关的内容，但首先要知道你已经是什么样的领导了。当走过它的时候，想想你大部分时间都在四个象限中的哪一个。在右边，我们是更专注于人的人。在左边，我们是更专注于任务的人。在底部，我们是被动的，针对眼前的问题。在上部，我们是积极主动的人，专注于项目的战略愿景。 在四个不同的象限中，第一象限，应对-人的领导力。如果你大部分时间都是在这里度过的，那就意味着当人际冲突发生时，你会乐于助人。你是天生的调解员。 第二象限，应对-任务管理。这是我们有很多缺陷管理、问题解决和“消防员”工作的地方。 上升到第三象限，积极-任务管理。这就是传统项目管理学科的所在。这都是关于计划、 但是第四象限呢？这是积极-人的领导力。在这里，我们专注于战略关系的建立、项目的愿景，并为团队提供方向。 你知道你大部分时间都花在哪里了吗？我见过的很多项目经理，花了很多时间在第二象限。这是不幸的，这可能是一个恶性循环，因为当我们在这里，我们不能解放自己能动性，这就是拼命忙碌状态的源头。我们得为明天做计划！！！为眼前的事情做安排！！！优秀的项目管理者应该位于第三象限和第四象限之间。
我们定位了自身后就要看看我们要去做什么？精益思想中的Go See就是非常好的方式，我没去哪里、关注哪里呢？1、就是开发出来的代码；2、就是我们客户的现场。只有能定位好自己，找到工作的重心，才能突破这层天花板。
02
—
有责有权：通过员工和团队成员的成功来衡量自己成功
我们有了责任和一定权力后，如何去管理团队，为公司产生更大价值，让团队成为高绩效团队？和我们的终极目标？首先，我们要考虑领导风格，如何成为TRUE Leader。
仆人式领导就是一种很好的方式。这听起来感觉是个矛盾，但这是一个非常重要的想法。确实，我认为仆人式领导是领导的最有价值的方法。这是任何领导者都不能忽视的方法。 想想原因，让我们仔细考虑这几个关键问题……领导者的工作是什么？ “您”是领导吗？ “您”要在前面吗？ “您”要有人跟着你吗？ 或许是。或许不是。领导者的工作也许就是帮助他们的追随者成功。毕竟，球队经理人不会赢得比赛-球队会赢得比赛。而将军不会赢得战争-军队会赢得战争。这就是仆人领导的哲学。作为领导者的工作是为跟随你的人们服务。为他们提供所需的东西，无论是愿景、项目管理工具，还是一份“油条、米粥的早餐”，这都是为实现目标。
在这里，随着团队成熟度变化，领导者也在担当不同的角色。我们看看这四种典型的情况：新团队-新领导：这是一个很好的起点，也是新团队的起点。新团队聚集在一起，他们有新的团队负责人。安全空间应对冲突和挑战-坚定的领导者：随着人们开始一起工作，并且对手头的工作有了感觉，个性就开始展现。一些更有主见的人会争夺职位，甚至可能开始挑战团队领导的才能。创建流程和实践-务实的领导者：随着团队紧张局势的消退，管理者会开始注意到团队变得更高效率。为自信的团队服务-仆人领袖：我会说这是真正的仆人式领导。除了轻触之外，你什么都不需要提供。这时我们已经突破了第二层天花板。
对于领导、PMO部门，我们的终极目标是什么？一个月的时间，团队用一半的时间，完成双倍的事情，达到8倍的效率提升！想做到这些我们就到到第三层了。
03
—
持续改善：精益价值流改善利器的误区
