前言
随着互联网业务的发展和迭代速度的加快，对项目管理效率的要求也越来越高。如何在现有人力的情况下把更多的新项目纳入到项目管理体系中同时提升组织级项目管理水平是摆在所有项目管理部门的一个挑战。
之前我们的项目管理方式比较单一。无论是复杂还是简单的项目，项目经理基本都是采用深度参与的方式进行项目管理工作，而且项目管理工作的范围也大多局限在业务线团队内部。虽然局部效率高但随着业务的发展这种项目管理模式随之而来的问题也非常明显，由于项目管理通道相对割裂，跨团队复杂的需求无人总体协调。另外由于业务内项目管理耗费了太多精力，紧急临时性复杂项目反而无法及时协调出人手跟进。在Q3我们进行了相应的调整，通过项目管理方式转型（由业务内项目管理向跨团队复杂项目管理转型，并根据项目特点分别采用深度参与、浅度参与、提供支持搭建自组织团队）、开发项目管理小工具、搭建工程效率平台以及充分发挥PMO团队作战的优势等一系列措施有效的缓解了该矛盾，有效地保障了重点跨团队复杂需求的交付。尤其是搭建自组织项目团队这一新形态，虽然在项目管理业界讨论较多，敏捷宣言里也提到“最好的架构、需求和设计出自自组织团队”，但由于自组织项目团队对人的要求比较高，真正有良好实践的并不多。基于目前我们在部分团队进行了自组织项目团队试点的基础上，笔者总结了相关经验与各位分享和探讨。本文仅探讨如何打造自组织”项目”团队，关于职能团队本身如何转型为自组织团队不在本文的探讨范围。
一、为什么需要自组织项目团队
自组织团队是指由外部创建的，为共同完成一个伟大的使命、富有挑战性的目标，并通过授权，自行决定行动纲领的一个内驱型团队。这个团队接受任务和约束条件，遵循一定的游戏规则，自行决定如何完成任务。团队成员之间需要互相了解，互相尊重，认可和包容团队的差异性，知道如何以差异为基础来创造不同。团队工作任务的可视化程度高，以确保成员了解项目全貌、风险及进度等。团队需要通过培训、技术支持、复盘等来得到持续改进。成员经过互相的磨合和适应，最终成长为自组织团队。
针对复杂度不高的项目，如果项目经理深度参与而其余成员被动参与则往往执行力不足，整个进程过度依赖项目经理的督促。即使是非常简单的项目大家也互相踢来踢去或者等来等去，效果不佳。如果项目经理无法兼顾没有及时督促，团队成员有可能停止不前，进度风险极大。这种模式项目团队成员自身无法得到成长，成员之间是一盘散沙无法形成合力。项目经理往往会成为瓶颈，一旦精力顾不上即使简单的项目也会出现各种问题，更谈不上提升公司组织级项目管理水平。因此在部分项目上需要由非自组织团队向自组织团队转型。
二、自组织项目团队特点
只有复杂度不高的项目才适宜搭建自组织项目团队，复杂的项目还是需要项目经理深度参与以降低项目风险保障如期交付。（FYI. 从项目管理的角度，需要多个团队联合协作完成、紧急程度高、进度风险大的项目被认为复杂度较高）
一般来说自组织项目团队有如下特点：
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项目成员主动参与度高、自组织和协作能力高
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项目复杂度低
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项目经理转型为赋能和支持者
三、如何搭建自组织项目团队
(1) 启动阶段：包括自组织项目团队立项、明确各主要干系人、各角色主要职责等。
(2) 规划阶段：根据项目特点（例如是否适合迭代、是否需要固定发版周期等）项目经理牵头梳理和搭建适宜的自组织流程，并与相关团队就流程规范达成共识。同时有针对性的提供项目管理相关培训，例如如何有效的沟通、如何提升开会效率等。
(3) 试运行阶段（含复盘总结和改进）
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项目经理带领团队按照流程起步，例如带领团队评审、开站会、拆分需求、处理需求变更/需求置换/紧急需求插入等。
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项目经理带领新项目团队快速过渡到成熟期（布鲁斯塔可曼团队发展阶段模型，见下图）。一群人彼此之间可能并没有太多的协作，他们也并不视彼此为一体，因此并不是一个真正意义上的项目团队。新项目团队形成后，由于工作习惯和性格不同很多问题会随之出现，需要项目经理介入协调矛盾并形成相同的工作理念和规则，进而达到自组织成员间的配合默契，形成融洽的高效团队。
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复盘并根据反馈逐步优化流程，周而复始直到流程顺畅运行。
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给项目团队试运行。由项目成员组织各项活动，项目经理及时提供支持解答试运行中遇到的问题，最终达到项目团队成员可以自发运行的目的。在自组织项目团队中，团队成员自愿分担不同的工作任务，并且主动告知能完成多少工作量，而不是等别人来告诉他们或者要求他们做。总之自组织团队是一个自动自发、有着共同目标和工作文化的高效团队。
(4) 自运行阶段（含复盘总结和改进）
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项目经理完全转型为支持者，由项目团队自运行，项目达到共创、共享、共治的理想状态。
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项目团队自发复盘并根据反馈逐步优化流程。如有问题可以寻求项目经理支持。
针对自组织项目团队，PMO主要提供如下支持：
四、自组织项目团队实践
根据项目的特点目前PMO提供如下两套自组织项目流程模板，新的项目团队可以根据自身特点对流程模板进行相应的裁减。特殊类型的项目也可以请PMO量身定制适宜的流程。
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有迭代周期的项目（包括固定迭代周期、不定期迭代周期），例如App
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无迭代周期的项目，例如后台接口项目
下面以某团队为例分享一下搭建自组织项目团队的心得。
1、启动阶段
该团队项目特点：复杂度较小、需求来源较为统一。开发&测试人员固定、产品人员虽然不固定，但在可控范围内。在熟悉团队业务情况和团队职能分工的基础上经过仔细评估一致认为比较适合搭建自组织项目团队。与各方确认后启动立项，明确各主要干系人和各角色主要职责等。
2、规划阶段
根据项目特点项目经理牵头梳理和搭建流程。以需求管理流程为例制定了如下流程。
需求管理主流程
需求状态流转
3、试运行阶段
带领团队根据规划阶段制定的流程进行试运行，周而复始直至项目团队能够自发运行。
以该项目团队为例，采用了每周2次定期评审机制（如上图）。项目经理安排并召集评审会。主开发和主测试同学必须在场，同时也会邀请具体负责开发和测试的同学参会。在评审会上澄清需求，明确前置依赖工作项，评估开发测试工作量（根据情况也可以线下详细评估后再提供）。评审会后尽快确定具体排期（简单的需求也可能在评审时就能确定排期）。
3.1 定期评审
定期评审是建立项目团队节奏的有效手段。评审频率依团队具体情况灵活商定。为了提高需求评审会议效率，需要团队成员对评审前、评审中、评审后各阶段做好相应的准备工作。
3.2 站会
在站会上成员及时同步项目进度和项目阻碍/风险。站会的频率依团队或项目具体情况灵活商定。
3.3 回顾会
为了更好的持续优化、承上启下，团队需要定期通过回顾会在评估目标与执行效果的差值，回顾会通常分四个环节：
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第一步，回顾目标。回顾当初的目的（为什么做）和目标（可量化指标/行动和里程碑）。
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第二步，评估结果。对照目标客观评估结果。
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第三步，根因分析。针对问题做分析，成功关键因素（主观/客观）建议多分析客观原因，失败根本原因（主观/客观）建议多做主观自省。
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第四步，总结规律。总结项目经验和规律有的放矢提出项目后续改进举措产出改进行动。
各个流程运转流畅后移交给项目团队试运行。针对该项目团队而言，是由开发组长组织定期评审，协调评审需求顺序和参会人。项目经理负责提供解答各种问题和给予指导直至项目团队运行顺畅
4、自运行阶段
项目团队试运行各种流程顺畅后过渡到完全自运行阶段，项目经理逐步淡出该项目，团队自行协商调整或丰富流程规范。如果需要，PMO会持续提供咨询和帮助。
总结
通过一段时间的运行，该自组织团队达到既定目标。高优需求可以正常有序推进并且积极消化存量需求；产品/开发/测试同学可以主动沟通，有序协作；整体研发效率和沟通效率都有稳步提升。
目前团队运作良好。该项目团队不仅承接了纯业务后台的需求评审工作，从9月份开始该项目团队还进一步承接了跨团队需求评审工作。在项目经理淡出后的自运行阶段，该项目团队会结合自己团队自身的业务特点定制专有项目流程或规范，这个流程定制表现出该项目团队更加积极主动地管理自己的业务需求，达到自组织的目的。自组织理念在该项目团队实践取得了不错的效果，相应的组织过程资产也沉淀到团队资料库中，便于分享与追溯。
