聊天的时候，支付宝的朋友说，现在技术线（CTO线）最近在推行一个叫“看见”的制度。一开始，我还以为是像“技术雷达”那样，跟踪共享技术的最新进展。仔细听介绍才搞清楚，噢，原来就是Peer Bonus嘛。关于Peer Bonus，我可是亲身经历过的。
所谓Peer Bonus，是从谷歌发扬开来的一种实践。大致做法是：如果得到了同事“义务之外，情理之中”的帮助，则可以提名帮助的同事获得Peer Bonus，获得额外的奖励并且公示。注意这里的帮助一定是“义务之外，情理之中”的，不是上下级之间，也不是硬性规定的，否则就不该叫peer了。
看起来这个设置挺合理，为什么对许多公司来说都是新鲜玩意儿？我觉得，原因之一是，大家对公司、协作的理解太单一。
在不少人的概念里，尽管大家身处同一间公司，分工各有不同，但为了共同的目标，各工种必须密切配合，最终拼出一幅完整的图案。公司组织的目的，就是确保各个小块可以最终拼凑在一起，严丝合缝。
这是许多人设想的组织配合情况
但这只是理想情况。无论有怎样的顶层设计，真正工作起来一定有“大家都不管”的空白地带，也一定有“谁都能掺合”的重叠区域。理想情况下，或者说所有人的职业素养都极高的前提下，空白地带应当有人主动站出来填补，重叠区域应当各方后退一步协商。总的来说，需要有一种柔性灵活的机制来填补工作中的空隙，协调工作中的冲突。
实际运转良好的组织，需要有办法填补各种空隙
很可惜，这样的前提基本不存在，于是大家的工作都不由自主染上“本位主义”的色彩——实际上在我工作的公司里了，绝大多数都存在极坚硬的“部门墙”，所有人都痛恨，但极难解决。
之所以出现“部门墙”，其实不是个人之间、部门之间有恩怨，往往是利益格局使然。许多人的解释看起来缺乏大局观，但细想起来也无可厚非：我放下自己“该做的”去帮你，最后我能得到什么好处？另一方面，被帮助的人也确实很难回答：我个人能给你什么好处。如果这两个问题得不到回答，无论老大们急得跳脚，声嘶力竭地号召“要有大局观”，都不会有什么大的改观。
要解决这个问题，就要打破利益格局。关于这一点，我可是有亲身经验的。无论是自掏腰包为给力的实习生赠送礼物，还是隔三差五找兄弟部门吃饭，或是赠送几本签名的译本给合作团队，无一都取得了很好的结果。不过我也很清楚，这并不是长久之计，也不能要求每个人都那么愿意自掏腰包。
相比私人的行为，Peer Bonus可以视为一种“制度性解决方案”。对接受帮助的人，它不要求自己付出，只需要提名就可以；对提供帮助的人，它避免了接受私人馈赠被人误解的尴尬，反而自带光环，给人足够的荣誉感。
当然，所有“对于常见积弊的灵丹妙药”的方案，实行起来都不会那么容易，Peer Bonus也是一样。以我的经验，Peer Bonus往往会遇到下面几个问题：
第一，金额设置到多少合适？太大了容易引发不必要的麻烦，太小了又让人觉得“不够意思”。
首先要确定的是，金额一定不要太大。Peer Bonus是鼓励不同团队之间密切协作的一种常态化安排，金额太大抬高了门槛，对公司也不划算。一两百元是相对合理的设定——说直白一点，Peer Bonus的钱肯定做不了什么大事，如果真的“会做人”，拿了Peer Bonus最合适的是请几个干系人下顿馆子或者喝个奶茶，增进感情，一两百元很足够（阿里的同学后来告诉我，“看见”的金额是102块）。
第二，即便金额不大，大家也不太愿意提名，因为“抹不开面子”，“不值得费这个周折”。
虽然Peer Bonus不需要受帮助者自己出钱，但大概是受我们传统文化的影响，提名其他人获奖看起来总是挺“正经”的事情，许多人并不愿意“小题大做”。这个问题其实也不难解决，开始阶段让一些价值观和人品都很正的同事先提名，让大家都知道，这是件很正常很自然的事情，没有小题大做的夸张，也不存在暗箱操作的黑幕。等到有越来越多的人参与进来，就可以放心了。
第三，怎么避免利益勾兑？怎么避免为了“做好人”而出现的提名泛滥？
没有成本的好处多半会被滥用，Peer Bonus提名也是如此，一定会有人希望拿提名来“送人情”，来搞利益交换。解决的办法就是让提名有非货币成本，比如要求提名必须有一个言简意赅的说明（也方便审核提名是否合格），同时限制每个人的提名频度，每个月或者每个季度只有几次提名机会（但一般不要限制被提名机会），让大家珍惜自己的提名机会。
当然，这也无法避免出现极端情况，即一个人和一群人搞利益交换。不过，如果一个员工能让没有硬性规定的一群人都提名自己，同时认真写提名说明，此时候再详细调查情况并不算晚。
第四，老大们总有些自己中意的人，也有自己不中意的人。实行Peer Bonus之后，如何避免“中意的人得不到提名，不中意的人总得到提名”的尴尬？
如果上面的问题都有答案，那么这个问题很特殊，它足够“有本地特色”，而且它没有答案。因为它从根本上就是错的：Peer Bonus的基调是平等，本意是鼓励员工之间的互助行为，额外好处是可以发现超越本位、努力配合他人的员工。
如果动机不纯粹，暗地里希望把Peer Bonus当作“培养某些人，实现组织意图”的工具，“中意的人得不到提名，不中意的人总得到提名”的现象也必然会出现。如果出现这种情况，对老大来说，重要的不是尴尬，而是要清楚认识到，自己对员工、对团队的认知出现了偏差，当务之急是赶紧修正自己的认知。
无可否认，即便是IT行业，国内外的文化也相差很多。程序员似乎推崇硅谷的文化，而管理者时常断言“文化不同，不适应中国开发者文化”。既然硅谷的不少文化（至少看起来）更强调平等，更尊重普通员工，一再强调喜欢“文化差异”，言下之意似乎是“中国开发者文化”不那么讲究平等，只要把事情做完就好。可是如今，“企业文化”最强的支付宝也开始推行Peer Bonus了，看起来，“中国开发文化”其实并没有那么特殊。
