先介绍一下钉钉在做什么？在疫情的期间，员工在家办公，学生在家上课，能感受到数字化的时代已经到来，钉钉要做一件事，定义一个数字化时代的工作方式，让工作和学习更简单，我们的目标是服务于全球的 10 亿用户，打造一个全球化的 APP。对于钉钉工程师来说，你的一行代码可能就会影响到 1 亿+ 用户，这里面存在着巨大的挑战和机会。钉钉是面向多终端的，效率、稳定、体验是前端必须要去思考三大话题。关于提效，在钉钉上一直在探索如何实现一套代码多端运行。关于体验提升，如何通过技术持续探索来提升用户体验，包括 Hybrid，小程序，Flutter 等技术。还有稳定性，要服务 10 亿用户，如何提供企业级的稳定性是我们一直在实践和总结的。
先问 TL 一个问题，你真的了解你的团队？作为 TL，深度了解你的团队非常重要，要去了解每个人的想法是什么，他的诉求是什么，他目前的状态怎么样，以及对他成长情况的感知。我总结了一个方法，要对团队的人进行分层，要给他们贴上标签，分为三个标签，第一类是「放弃者」，放弃者他遇到问题的时候，偏佛性，随意而安，贪图安逸，喜欢逃避和放弃。仔细去看团队的话，会看见「放弃者」的影子，10 个人里面可能会有这么一个人，总体是少量的。第二类是「扎营者」，他是团队中占比最多的人，一般的占比到 60%-70% 左右，他们曾经也付出了很多努力。在获得一些成就之后，便松懈下来。第三类是最好的，「攀登者」，他会给自己更高的要求，他能在这个阶段快速成长。今天的听众能够从开始听到现在，各位都是我心目中的攀登者，攀登者不给自己设限，会刻意安排时间去学习，追求下一站的自己。
懂人性识人心
标签一定是要有时效性，要动态的看待每一个人，不能固化，不能一层不变。他都是当初你觉得不错才招进来，后来因为发生了一些事情，你没有关注到，他的状态慢慢有改变，但是他的底子还是不错的，只是目前的状态是个「放弃者」的状态，阿里每年会打绩效，一定要有 361 分布。绩效是一种有效管理工具，TL 通过绩效管理，是能够促使一个「放弃者」经过一段时间的提升，蜕变为一个攀登者。作为 TL 要懂人性、识人心，每一个「攀登者」的心目中都住着一个「扎营者」。另外我有个建议 TL 也要花些时间去看些好的电影，比如说《攀登者》，能够对今天的「攀登者」会有更深入的认识。万科创始人王石在年龄很大的时候都能够去攀登珠穆朗玛峰，对比看了《攀登者》这部电影，攀登珠穆朗玛峰是非常困难的，王石能够登顶珠穆朗玛峰，这里有方法，如何让更多人成为「攀登者」。每个人生来就有促使自己攀登上升的核心驱动力，每个人都想变得更优秀，不希望被别人比下去。
团队、业务和个人
回到我们工作当中，这里离不开团队、业务和个人，从图中看到团队存在的价值，就是让业务赢，给业务解决问题，让业务成长的更快。
对于个人来说，公司招聘你，希望你能够高效的、稳定的支撑好业务，甚至能够用技术带来一个新的商业（这是一个更大的期望），TL 要去赋能并定向需要培养他人，让他快速成长。关于第 4 个我有深刻的认识，业务的需求不能只当活看，更是机会，TL 可以决定让哪位同学来负责，借事修人，让同学通过一个个项目去锻炼。关于第 5 个，个人在团队里一定要有技术沉淀，帮助团队提升研发效率，多担当一些，去建立个人的品牌和影响力，当你有这种担当的行动，很多机会也会随之而来。第 6 个就是业务本身会塑造团队，甚至说业务会逼着团队向前走。
TL 职责和突破，我总结了几点，在业务中，TL 要去感知用户的痛点和客户价值，这个产品服务是谁，给客户带来什么样的价值。TL 如果不深入了解业务，也很难去做好一个技术规划，技术规划本身是要去解决业务问题。还有要去了解业务的机会和挑战在哪，需要跟业务泡在一起，我们是在一条船上，关系不是对立，不是你来给我提需求，而是一起去解决问题，一起去拿结果。
同时还需要了解业务目标和策略是什么，核心实现路径是什么？每个时间节点要做好哪几件重要的事情? 技术要与业务业务同行，技术一定不能孤立的存在，否则就失去了价值。TL 在团队层面上，要做好梯队的建设，特别是业务面临快速发展，TL 也要明确什么是你当下最重要的事情，是招人，是梯队建设，是架构升级，是提升效率。业务的发展趋势是 45 度，如果人员招聘和培养没有跟上，肯定是要出问题，那么招聘就是 TL 当下最重要的事情。对于重要的事情，一定要保证时间的投入，没有时间的投入肯定出不了结果。另外还要去注重团队文化的建设，比如说你想要提升团队的执行力，那就要去检查每一件重要事情的执行情况是不是符合预期，去看人的执行情况。TL 得得做好排兵布阵，可能对接的 10 多条业务，但哪些业务是你一定要支撑好的，哪些业务今天可以缓一缓，优先级调低，等人招聘到位的时候，再重点去支持，人未招聘到先少量的支持，业务能够往前面跑，不停滞，同时也想想是不是有其他支撑方式，这个业务是不是其他人做更合适。有时候业务多的时候也不一定是好事情，要看你现在团队的吞吐量。
TL 要去注重整个团队成长，一年下来，没有人能够晋升，说明你的团队是没有成长的，说明你团队的价值是没有得到充分的认可。TL 不仅是向「内」看，还要去向「外」看，团队怎么建立在公司内和业界的影响力。TL 应该去多跟外界交流，比如说到前端早早聊做分享，这是一个很好提升团队的影响力渠道，我很鼓励团队的人多自我总结，多去分享，分享本身是一个很好的成长的机会。
TL 对于团队的培养，管理大师德鲁克说过，管理就是激发他人的善意，TL 要去挖掘他人的潜力，我有切身身受，有团队的人今天在团队里排名 Bottom，但经过一年的成长，有可能会成为一个 3.75 的同学，有潜力可以被挖掘出来。另外我自己的感触很深的是，作为 TL 你想要得到什么，你就要检查什么。比如我们团队，我想打造团队的执行力，我会在周会上多次讲，就每一件重要事情去跟进到底执行怎么样，讲多了之后，同学们就知道 TL 要什么了，TL 是要事事有着落，件件有回音。培养人，打造团队，特别像今天你播下一个什么种子，同时你要浇水，水要浇的合适，才会发芽，并且会慢慢的朝你想要那个方向去发展，这里需要时间，要有耐心，要笃定。很多事情落地 TL 浅尝辄止，会让你在团队的信任度逐步降低。事情想好了，作为 TL 要坚持去做。
在绩效考评时，你把这位同学排到 Bottom，是因为能力，是因为态度，还是其他考虑，打完绩效后要对症下药，做针对性改进和赋能。赋能是什么？就是你要在正确的时间，正确的事情上面能够给他帮助，赋能不是说今天叫过来给他讲方法论和大道理，这样效果会很有限；更好是就对当前发生的一件事情，他也很有体感，进行赋能，才有可能带来一个自我改变。
TL 要成为团队的 CEO（首席解释官），这个 E 指的是 Explain，当你这个团队取得好成绩的时候， TL 要很自信的跟你的老板和大团队进行同步和分享。TL 要成为一个组织氛围的缔造者，不同的风格的 TL 会带出不同的团队，团队一定要有自己的味道。TL 要使众人行，要对得起团队多数的人，让多数人在你团队有成长。
要让团队的成长速度匹配业务的发展的速度，甚至说超越业务发展速度，成长速度反映在晋升中。晋升就好比爬楼梯上 2 楼，2 楼和 1 楼看到的风景是不一样，2 楼视野的更好，认知更深刻，经验更丰富。
TL 要让团队每一个人建立这样以下一个层级的标准来去衡量今天的工作成果的心智，在平时的工作中，高标准严要求，这个会让你的团队成长会更快，虽然有些人一开始可能不适应，需要关注并及时沟通，这么做的背后的思考是什么。
晋升的表现是认知升级，认知不仅体现在技术层面上，它更是一个综合的能力体现。对于有晋升诉求，必须在行动上体现，在项目中是不是拿出足够强的执行力，并且拿到一个好的结果。年初我会跟我的团队沟通，今年你有晋升的诉求请告诉我，那么今年你也必须得拿出 120% 努力的态度，要让团队中以及在身边的伙伴能够看到你显性的变化和成长。
简单介绍一下前端的技术专家需要具备哪些能力？我总结为三点，第一点要看是否具备解构业务问题的能力，第二点看是否具备某领域专家的能力，是团队中该领域最懂的那个人，第三点是看技术影响力如何。每家公司有对应的 Job Model，可以对照去看。对于 JD 要去深入挖掘并提炼为几个能力，在同学接下来培养中，帮他丰富和凸显出来。
培养的第一步的是要选拔合适的候选人。我的做法是从扎营者和攀登者池子里面去选择。扎营者是有向上发展的潜力的，需要深入挖掘。攀登者是首选，因为候选人本身能够自我驱动，自我学习和自我管理。
这里面也要看到扎营者和攀登者中的候选人距离他下一层级能力差距在哪里，如果你的计划通过两年的时间来去培养TA，有些人是一年，需要有节奏的去培养，需要跟同学有一个沟通并达成共识，他需了解目前的差距在哪。另外还有一个关键动作是候选人池子里面要留有余地，要引入竞争，比如说团队你有 10 个人，你想培养出 1 个 P7，就要至少选拔和准备 2 个人。选拔是把你当做一个重点的培养对象，但不是说一定要把你培养成功，这个候选人也要充分了解。
选拔候选人后接下来的动作，我归结为三点：
第一点就要让候选人要充分意识到成长是自己的事情，当他认为是自己事情的时候，面对机会，挑战和困难落地的会比较顺利，他会想很多办法去解决，如果他不认为是自己的事，会觉得组织给我安排那么多活，我已经很忙了，我做不到。
第二点是当你对自己没有晋升的诉求的时候，周末可能会想着出去 Happy 一下。但当今年的有晋升诉求，你的很多时间，应该是放在你的自我提升上，去抓住很多机会。第二点要让候选人感知今天的距离下一个层级 Gap 在哪里，比如说他是一个 P6，要让他去对标一下团队中能力中上 P7 的人，而不能对对标团队 Bottom 的 P7。能够提名的前提是你的能力已经在中位值上。
第三点是TL借事修人，通过一件件事情和一个个项目，让他去练，比如说你今年中一些部分技术规划，让他去负责。有些场合要让他去分享，这样能够把能力锻炼出来。如果他在表达能力上是不够的，后面要去述职会有影响，那么就需要平时多锻炼，TL 要刻意安排、候选人要刻意练习。
目标定义
我们要清楚知道做这个事情的目标是什么，是事情做好的目标，不是做完的目标，还要拆解为多个里程碑。
实践路径和抓手
目标定义清楚之后，明确实践路径以及你的抓手是是什么。没有抓手，在推动的时候会很无力，也可能拿不到结果。
组织保障
组织保障是完成这个目标需要哪个团队的配合，需要什么人投入，一定要提前明确，并提前沟通。
里程碑
TL要定期的去检查各个里程碑达成的情况，特别对于你培养的候选人，要提明确要求，每周或者每两周主动跟你同步进度。这里强调是「主动」，而不是要靠TL去催，如果很多事情都需要TL去 Push ，那TL要重新考虑候选人是否还是你的要继续培养。
你圈定的候选人，这个项目结果拿到了，你是怎么给同学做反馈？是无动于衷，觉得符合期望，就什么都不讲了，其实这样是有危害的。还是告诉他今天这个事情做得不错，在公共场合来去表扬或者口头表扬，但比较轻描淡写，只是表述是今天某某某做得不错，这样做的结果是他可能是不知道他在哪方面是做的不错，哪些方面做的还不够。最好的反馈一定要带上原因。比如说是他在这个项目推动做的特别好，是跟团队其他人有充分的沟通，提前把风险的暴露。这样的反馈之后，他在接下来做类似的事情的时候，他是会想到你当初给他的正向反馈，他不会让你失望，他会去守护自己的口碑。
有些事情在落地的过程中，没有达成你的期望，如何做有效负面反馈。负面反馈不是说你这个人不行，而是说你在这个事情上没有拿到结果的，需要去分析没有拿到结果的原因是什么，追问到底，一定要跟他对焦清楚。当他意识到确实是做的不够的时候，这个时候需要去鼓励他。再接下来要求去深讨如何改变，怎么在接下来如何做得更好，他的思考要进来。在沟通完之后，要让同学再来讲一讲我们今天接下来要做哪些事情，确定他讲的就是你沟通的的内容和目标。
TL 培养候选人过程中有两个事情要做，第一个是视野提升，今天他是一个 P6，他一开始可能没有 P7 的视野，TL应该把它拔高，在刚开始的时候，给输入，让他有意识，并且逐步按照这样的方式思考，最后是形成习惯。
第二个是放大价值，做了一个很实用工具，TL 发现说这个工具是可以服务于在整个大团队，需要要去帮他指出来，扶上马送他一程，放大价值，后续他也知道怎么去走，做好第一次冷启动。
很快到了晋升季，该拿的结果也拿到了，要去面对述职，那怎么去准备一个优秀的述职报告？先用一棵树这个来表示，这个树叶代表的是你的业绩，但是晋升的话不仅是看树叶，还要看树枝，看树干，树枝是你的能力，树干是你的品格、身心健康、你的智力。很难通过一个小时的述职去做明确的判断，但是会有一些感知，评委一天面试六七个，就会有对比，哪些人是属于 Top 的，哪些人是属于 Bottom 的。
关于如何做好述职报告，我总结为以下四点：
第一点：述职报告的准备，侧重是结果到能力的体现，先突出你的结果，背后它是要给评委展现你的能力，从结果到能力。
第二点：关于结果的呈现，一定要是可量化的，数据要准确，不能笼统的提升团队研发效率，这样很空，没有说服力，一定要有具体数据的支撑。比如说开发了一套组件，效率提升怎么去描述，一定要想好，否则很容易就被挑战。
第三点：一年下来肯定做了很多的项目，不需要把所有的项目都给罗列，有些项目它的性质是一样的，你就选择能够有代表性一个项目，把它给呈现给评委就好了。表达的时候要注重结构的表达，从点到线到面，最终要以面来收尾。要让评委看到你今天能够有一个体系的思考，拿结果你总结的方法论是什么？这个一定要有，没有方法论，其他类似事情来了，你不一定能够拿到结果。
第四点：很多工程师有一个普遍的问题，演讲的能力不是太好，平时就要多练。推荐候选人去类似前端早早聊这样的场合分享；还有一个小方法，述职之前多讲几遍，临时抱佛脚，先讲几遍，录视频，再去听一下哪里可以提升。
TL如何在团队培养出更多的前端专家，这里的「更多」，它一定是一个体系，是一种能力，培养出一个 P7 不牛逼，培养出一堆的 P7，这才牛，也说明你的团队具备很强的造血能力。
今天我的分享是希望给更多的 TL 带来思考，TL如何根据团队实际情况，提炼为一个团队培养的方法论，让你的团队爬喜马拉雅山，有方法，有工具。
