论信息系统项目的风险管理
2014年6月，我公司中标了XX市电力生产监管中心建设项目，我作为该项目的项目经理，全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元，建设工期12个月。依托电力生产监管中心的建设，实现各类生产系统的有效集成，包括生产管理大区内的电能量计量系统、配网自动化系统、调度SCADA系统、调度OMS系统以及信息管理大区内的GPMIS、输变电GIS系统、车载GPS系统等数十套系统。该监管中心包括：会场建设子系统、大屏幕显示子系统、视频会议子系统、网络子系统、与外界接口子系统，5个子系统。将野外移动视频信号和手机参与会议功能直接引入，提高应急指挥、故障分析功能，实现对各个业务系统的统一调度。
2015年6月，该项目顺利通过了甲方验收，获得一致好评，本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目风险管理在项目建设过程中的重要性，论述了编制风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、编制风险响应计划、风险监控等过程对项目范围管理的积极意义。
正文 2014年6月，我公司中标了XX市电力生产监管中心建设项目，我作为该项目的项目经理，全程参与了该项目的建设。该项目总投资300万元，建设工期12个月。监管中心包括：会场建设子系统、大屏幕显示子系统、视频会议子系统、网络子系统、与外界接口子系统，5个子系统。会场子系统主要是指会场装修、空调、通风系统。大屏幕显示子系统采用DLP拼接，使用8块50英寸的DLP屏进行拼接，采用前端维护屏，不需要后排检修空间，箱体厚度在50CM左右。视频会议子系统接入原有IP网络视频会议系统，实现与市公司与县公司的音视频联系。网络子系统从各个楼层敷设光缆到监管中心设备间，配置10台可管理的8口二层交换机（含GBIC光纤模块），分别联接各业务区域和信息内网、信息外网，下联会场相应工作站。会场工作站通过跳线和配线实现工作站接入区域。与外界接口子系统:社会资源的接入通过会场一台工作站联接社会资源实现。最终实现应急指挥、故障分析功能，对各个业务系统的统一调度，推动电力公司的信息化建设。2014年6月底，一次性通过了验收，获得了客户的好评。
由于本项目的顺利上线涉及业务考核，且项目业务复杂、项目干系人众多等特点，所以项目的风险管理显得尤为重要。因此，良好的项目风险管理是项目按要求完成的重要保障。我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对风险管理从如下几个方面进行了管理。
1、编制风险管理计划 项目是计划出来的，因此，在做任何事之前必须先计划后为之。制定出好计划，是成功实施项目的基础。有些人认为做风险管理计划是浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快、更好地完成。我认为这个想法是错误的，通过省略风险管理计划，虽然能短暂时间内节省一定时间，但是长期内常常会因缺乏风险计划指导而使得项目风险不可控。因此，我在该项目中，特别注重项目的风险管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定风险管理计划的模板，再结合公司以往项目的经验，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的风险管理计划，用于指导风险识别、风险定性分析、风险定量分析、编制风险响应计划、风险监控。
2、风险识别 项目风险识别是识别出项目存在哪些潜在风险。风险识别是一项贯穿项目全过程的工作。如：一个项目风险究竟有哪些？是项目的成本风险、质量风险、进度风险；一个项目的风险会给项目的成本、进度、质量造成哪些影响。由于本项目业务复杂、涉及干系人众多，我采用头脑风暴的方法，得出项目具有如下风险：项目外部风险、项目内部风险、项目管理风险。项目外部风险主要包括：项目所需设备：DLP大屏、交换机、投影仪、服务器、工作站等设备能否按时送达。项目内部风险主要包括：项目团队成员的冲突，项目的高压环境导致成员之间缺少沟通，会造成团队成员的不稳定，影响项目的顺利完成。项目的管理风险主要包括：项目所涉及业务部门众多，每个部门都有自己的要求，就有可能导致需求变更众多，如果不严格按照变更流程，就会导致需求的蔓延，最后项目失败。最后我们根据所识别的风险，一一记录形成了风险登记单。
3、风险定性分析 风险定性分析就是对已经识别的风险进行优先排序，以便采取进一步措施。风险的影响有正面的也有负面的。我和我的团队召开了风险分析会，邀请项目干系人参与，并且还邀请了有关方面的专家。分析了哪些风险发生的可能性大，哪些风险对本项目的影响大。通过概率和影响评估把风险划分为“非常低“、”低“、”中“、”高“、”非常高“五类。如：本项目设备、材料非常多、而且品牌、厂家不一，我们就把设备的到货的风险概率和影响的级别定为“非常高”。团队成员的流失特别是核心人员流失对项目的影响也非常大，而且本项目涉及业务考核，工期要求紧，在这样的环境下，人员非常有可能流失，所以也把团队成员流失的风险概率和影响的级别定为“非常高”。
4、风险定量分析 风险定量分析是定量的分析项目的风险对项目造成的影响。我和我的团队利用PERT
这个工具和技术对项目的风险进行了量化。通过组织相关人员对项目进行乐观、悲观、最有可能估计，利用历史项目的数据进行进一步优化，提高了风险定量分析的准确度。最后更新了风险记录单。
5、编制风险应对计划 编制风险应对计划就是对定性、定量分析后的，已经识别的项目风险，制定应对的计划。如：针对本项目设备众多，可能无法及时到货的风险。要求采购人员尽量从本地采购或尽量离项目地点接近的地区采购设备。并且在确定供货商的时候，除了一名中标供货商，准备2名备选。一旦中标供货商到货时间一再拖延或无法供货时，由优先序列的供货商及时补上。针对团队成员流失的问题，平时加强沟通，设立完善的激励与鼓励措施，重要的团队成员特别是核心人员，设立了AB岗，一旦出现核心人员离职，另一名成员补上。针对变更有可能比较多的情况, 建立了变更流程，所有的变更都必须走变更流程，经过审批才可以实施，杜绝一切未经过审批的变更。
6、风险监控(也可以举风险的权变措施) 风险监控跟踪已经识别的风险，识别新的风险，保障风险计划的执行。因此， 我在项目过程中定期召开状态审查会。在一次阶段审查会上，发现2名综合布线人员在原本不需要补线的楼层放线。我查了合同和需求里根本没有，我又查了系统变更日志，没有发现任何相关记录，向2名人员问清缘由，原来是该楼层主管要求。我找到该主管，与他进行了沟通，告诉他这样会影响项目进度，造成项目的风险，如果确需变更需要走变更流程。经过协商，此项需求作为补充，走变更流程。事后，我专门开会强调了，变更要走变更流程，不能擅自改动。
经过我们团队不懈努力，历时12个月，本项目终于于2015年6月通过了电力公司组织的第三方专家验收，实现了各个业务系统的统一监控和管理的目标，使电力公司的信息化迈上了一个新台阶。本次项目的成功得益于我对项目中的风险管理，当然，在本项目中可能还有一些不足，比如，实施过程中，由于连续大雨，VGA矩阵比预定晚了3天，导致进度有小的延误，在项目进行过程中有一名综合布线工程师离职，不过，经过我后期纠偏，并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习中，我将不断的充电学习，和同行交流，提升自己业务和管理水平，力争为我国信息化建设作出自己的努力。
