提问的艺术

• 提问的艺术

  • 一、如何一秒钟看透问题的本质

    • 1.2 问题产生的本质

      • 1.2.1 认知不足

      • 1.2.2 认知缺陷

  • 二、厉害的人是如何分析问题的

    • 2.1 普通人怎么变成厉害的人？

      • 没有系统性思维带来的认知误区

    • 2.2 如何构建系统思维成为厉害的人

      • 1. 树立因果关联的观念

      • 2. 构建系统思维模块

  • 三、如何寻找问题的答案

    • 3.1 认知不足

    • 3.2 认知缺陷

  • 四、如何问出好问题

    • 好问题必须具备的三因素SMO

      • 4.1 S: Specific, 明确的，具体的

      • 4.2 M: Measurable, 可衡量的

      • 4.3 O: Owner, 主人翁

    • 如何提出一个好的问题

序：花半秒钟看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运--《教父》

自北京创业失败回来后，我的脾气越来越差了。有朋友推荐我说冥想很合适我，可我试下来除了两腿麻木外一无所获，随后我选择了健身，发现确实有效果，我有更多发脾气的机会了，因为精神头比以前好了。后来想了想，老这么下次肯定不行，就逼自己凝神思考背后到底什么原因脾性变化这么大。我仔细想了想，后来发现问题也不复杂，其实就是时间，我觉得别人占用了我不必要的时间，我发现很多同事过来找我的时候，很多问题压根没有经过思考，这么讲有点太得罪人了，但没有经过深入思考是肯定的。

举个最简单的例子：

涛哥，上次申请的域名通了吗？

”涛哥在吗？“ “请讲” “哦，没事了”

问题一坦白讲如果是运营或产品同学来问，我一定笑脸相迎，热忱解答，临走前还会送上方法秘籍。但开发测试同学也过来问这个问题，个人觉得实在不妥。
问题二就简直了。

类似此类问题还有很多：

• 工作

运维：为什么这么多紧急需求？
测试：发布失败了，能帮忙看下吗？
开发：10.10.10.10 这台服务器我的账户开好了吗？
产品：我们这个需求很着急，你们多久能完成？
运营：这个月的10W广告预算怎么又被砍了？

...

• 生活

老婆，你中午想吃什么？
老婆，你生日礼物想要什么？
老婆，你怎么又生气了？
...

这些问题本身是没有问题的，但有些不够具化，有些不够明确，有些压根就不该问，没有灵魂的问题都不是好问题。这些问题问出来经常会有如下不良后果：

• 被老板批没脑子

• 被拒绝回答或不友好对待

• 话语权越来越低

• 被标签化

• 自身能力常驻不前

当然有些人可能压根没有意识到会有这么严重的后果，甚至意识到自己存在这样的问题。我原以为这是一个人的必备技能，但后来发现其实只有少数人才具备，但这也是这篇文章的意义，我不仅希望这篇文章能让更多人看到自己可能存在的这些问题，更要让更多人通过这篇文章学会提出高质量的问题，通过 透过表面看透事物的本质 !

如果平时生活工作中你提过或遇到过类似问题，那么接下来内容兴许对您有所帮助，随后我们要探讨的内容如下：

• 如何一秒钟看透问题的本质？

• 厉害的人是如何分析问题的？

• 如何问出好问题？

• 如何寻找问题的答案？

一、如何一秒钟看透问题的本质

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因

问题一:为什么机器停了？
答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载？
答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？
答案三:因为润滑浦失灵了。
问题四:为什么润滑浦会失灵？
答案四:因为它的轮轴耗损了.
问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？
答案五:因为杂质跑到里面去了。...

经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法

记得大概8年前，时机凑巧，有机会到全国最大的游戏公司运维游戏，因为要抢占市场的缘故，所以相当长的一段时间大家都是通宵达旦的加班赶进度，如此这样还是忙不完的工作。为了让手头工作能顺利进行，大家通常会协调各类资源来协助完成自己的工作，在一段时间内，甚至一个人的资源调度能力决定了其工作能力。因此大家经常会接到各类需求，有些是正常的，有些则明显屁股决定脑袋。也正是在这种环境的磨练下，我们同期的很多人练就了一眼看透问题本质的本领。

业务特性的缘故，需求方通常会一次性丢一个硕大无比的宏观愿景，有些甚至不切实际，经常让承接方不知所措，这时大家就坐在一起探讨分析可行的解决方案，最后发现，哦，原来我想的不是我要的。举个例子：
有一天项目组同学突然讲，我们计划3个月后的今天把游戏PV做到10w，你们看有什么是需要项目同学提供支持的？
消息突然，大家听到后都特别紧张，一是当下PV并不高，而3个月后的PV一下翻了数倍；其次10W pv毛估也需要数百台服务器支撑，如果资源池有服务器还好，如果没有采购和上架时间都未知，大大增加项目延期风险；再者当下项目还不稳定，现在上线出现严重宕机，这个问题谁来承担；再加上项目评级星级不够高但工作量奇大，人手不足，上线评审，性能压测等等事宜，整体评估下来直觉告诉我们这个问题只是表面的，背后一定有更深层次的问题，我们要找到 问题的本质 。经过更为细致的反复推拉和细节推敲，后来发现确实是一场“乌龙”。原来老板晚上在看运营数据时，随手发给运营同学一条信息询问：“如果3个月后我们的目标是10W PV,那我们现在还有哪些差距和准备工作”。但因为时间较晚加上连日加班，导致理解偏差，其实老板只是想知道项目进行的阶段。

如果大家都只关注表面问题，闷头紧急处理，强行上线，最终很可能导致项目因为问题太多，玩家流失，项目下线，公司利润受损，大家白辛苦一场还吃力不讨好。
真的是 花半秒钟看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运 ，一念天堂，一念地狱，一面是要拼命加班3个月还白辛苦一场，一面是只需要花30分钟写个文档静待花开。你会选择哪个？

通常 期望目标 都极其完美，但这类完美需求 F(x)=AX + BY + CZ + D(常量) 通常要在外在变量AX、BY、CZ也同样完美的情况下才能达成，但其实 真实目标 通常只是D，但这两者间可能和原来的需求千差万别甚至背道而驰。而我们要做的是拨云见日，透过现象看本质，找到本质问题。

• 斯蒂格利茨怪圈

2001年由诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格利茨提出的、关于亚洲国家和美国之间资本流动的奇特现象。这种现象主要表现为，亚洲国家将本国企业的贸易盈余转变成官方外汇储备，并通过购买收益率很低的美国国债投资到美国资本市场；美国在贸易逆差的情况下大规模接受这些“亚洲美元”，然后又以证券组合投资、对冲基金等形式，将这些亚洲美元投资在以亚洲为代表的高成长新兴市场获取高额回报。

表面上看是亚洲发展中国家受益美国经济发展，实际上老美拿着你的钱去投资你的市场，再收割你的利润。

其实类同发生在大家身边的故事枚不胜举，当时公司业务发展的非常迅猛，但当时团队没有特别上手的运维工具，整体技术栈还停留在Console执行命令，因为无法脱离人工而业务需求又非常繁琐，所以整体团队都在加班，晚上10能从公司出发回家已经是幸运了。这时有一位同学站出来写了一个web工具，帮助大家释放了非常多的精力，正当大家满心欢喜以为能早下班的时候，团队负责人发现写工具可以让业绩出彩，于是大家又封闭式培训一起加班写工具，其它团队为了落伍也被迫加入，大家即要响应业务需求，又要开发工具，整体反而比以前更忙了...

如果大家认为这是我遇到的个例，那大家好好想一想身边是不是有很多朋友为了保障项目进程经常加班到很晚，因为休息晚所以早上起床也晚，到公司更晚，因为一线城市路上时间消耗原本就大，再加上大家惰性大小不一，所以通常早上就不指望能正常开展工作，一天正式上班从下午开始，到深夜结束，最终项目反而delay的更严重。而这绝对不是个例，人类最伟大的登月工程就是这个问题的鼻祖。

大家会发现为了解决加班问题，我们原想制造先进工具优化工具最后被深陷制造工具的漩涡，最后公司因为项目冗余太多专门成立工具开发团队，让大家更好贴近服务业务，从而解决了“死循环”的噩梦；我们原想通过延长工作时长来解决可能会遇到的项目延期风险，最终结果却南辕北辙，公司因为某原因强制早上9点到岗打卡，因为要早起所以不能加班太晚，最后整体项目反而顺利推进。简单分析大家就会发现如果仅通过表现象去解决表面问题，那只会是头痛医头，脚痛医脚，结果不可预期。而抓住问题本质，从根源解决， 相当于降维打击 表面问题。

总结下来，我把问题分为两大类： 表面问题 和 本质问题 。表面问题往往是显性的，很容易看到，表面容易修复但治表不治本，绝大多数人容易只看到表面问题无法看到本质问题；本质问题往往是隐性的，隐藏在现象表面，需要具备系统性思考能力和宏观格局才能看到本质，通常需要通过宏观视角，抓根本放次要，降维打击，方能根除。

既然表面问题看到了也不容易解决好，本质问题不容易看到也不容易解决，但表面问题多由本质问题引起，那是不是 先想办法抓住本质问题，再想办法提升解决本质问题的能力 就ok了呢？答案是：是的！

那么如何透过现象看本质，快速抓住问题根源呢？我们要先了解病因才能药到病除，我们来了解下这些问题产生的本质。

1.2 问题产生的本质

我将问题产生的本质归纳为如下二个方面：分别为

• 认知不足

• 认知缺陷

1

认知不足

认知不足 是指同一种事物，你知道我不知道或者知道一些但不全面，那就是认知不足。这种问题很常见，比如如图问题：如果你区块链在你的认知范畴内，那区块链对你来讲就不是问题，但对于认知不足的人来讲，区块链是什么就是个问题。在实际生活中会稍做变形大家就不认识了，我举个例子：

1. 开发：10.10.10.10 这台服务器我的账户开好了吗？B机器的防火墙开通了吗？
2. 测试：新项目上线为什么要这么长时间呀？
3. 老板：发布时间为什么要这么久？

问题1是开发同学不知道telnet、ssh简单的登录测试就能掌控全局，问题2测试同学不了解新项目上线需要做哪些工作，问题3，老板对系统发布存在理解偏差。
这几个问题都是由于问题本身对提问者有未知领域，所以存在疑问。

2

认知缺陷

认知缺陷 医学上是指一个人的认知功能包括思维、情感、意志和行为等发生障碍时的表现或症状，我们这里要讨论的是指因为先天或后天等原因存在对某问题认知有限的情况。要注意的是，我们要声明对这种情况的定义，它不是毛病，只是一种正常人都会存在的正常情况，经过刻意训练或后天练习即可避免。
举个例子：

1. 运维：为什么这么多紧急需求？
2. 测试：发布失败了，请帮忙看下。
3. 产品：我们这个需求很着急，你们多久能完成？
4. 运营：这个月的10W广告预算怎么又被砍了？

这类问题对提问者提出了更高的要求，在认知的基础上，需要具备更高的视野，具备全局意识，才能理解事务发展变化背后的深层含义。

现在我们知道了看问题需要透过现象看本质，知道了问题产生的本质。现在我要一眼看透问题本质，但发现光知道这些没用，因为我没有火眼金睛。是的，我承认我骗了你，时间早过了1秒，问题的本质也没那么容易就一眼看穿。是的，不是每个人都天赋异禀，孙空悟的火眼金睛还是被烧烤炉里炼了七七四十九天呢。记得当时刚毕业进公司，连大家讲的话都听不懂，他们说的每个字我都认识，他们讲的每句汉语我都听的明明白白，但就是觉得他们“话外有话”，就是觉得他们怎么这么费劲，为啥有事不能直接讲呢？后来才明白，成年人的世界需要具有“火眼金睛”透过现象看本质的能力。接下来，我们需要学习厉害的人是如何分析问题的。看完这节就真的具备“火眼金睛”了。

二、厉害的人是如何分析问题的

感冒发烧，身体不舒服需要治疗的时候，大家通常选择打针吃药治病，虽然难受，但毕竟效果快。同时大家也知道强身健体能让身体强壮，从而大大减少感冒发烧的机率，但愿意真正执行的人还是少数。

映射到工作中也是一样，紧急需求多，大家通常的做法就是加急处理，直观减少这类需求带来的压迫感，但同时大家也知道有源头解决的办法，但愿意的去做的人依然是少数。大家都愿意做收益小见效快，相反收益永久见效久远的因为需要持续付出所以少有人选择，这也是所有动物都会有正常生理反应，只有人才会深度思考。

这里引入三个概念：
正反馈：另一种说法是系统在一个条件变化时，系统会作出抵抗该变化的行为。

负反馈：又称负回授，是反馈的一种。是指系统的输出会影响系统的输入，在输出变动时，所造成的影响恰和原来变动的趋势相反。

延迟：就是行动和结果之间的时间间隙。

在刚感冒发烧和紧急需求多的例子中，打针吃药和加急处理就是正反馈，强身健体和源头阻断就是负反馈，通常利己原则会让人选择最容易得到的利益选项。普通人通常做正反馈处理，厉害的人通常做负反馈处理，这种思维转换对任何人都是挑战，但又并非不能达成。

2.1 `普通人`怎么变成`厉害的人`？

其实厉害的人都是被逼出来的，鲁迅说：世界上哪有什么天才，我只是把别人喝咖啡的时间用在工作上了

继续我们刚刚的案例，这里要再给大家引入两个概念：

• 极限增长模型
  一件事情如果一开始进行得很顺利，并且发展迅速，那么这种快速的增长一定会导致副作用，从而使增长缓慢甚至大幅下降

• 负担转移模型
  遇到很难解决的问题的时候，就先采用一些简单的办法减轻症状，结果深层次的问题其实越来越严重。通俗讲就是“治标不治本”。

如果你三天两头跑医院，紧急需求不间断，终于有一天达到你个人的忍耐极限了。我们烦躁无比，开始觉醒如何改变糟糕的情况，终于我们想到了是时候做出改变了，只是这次要从根本上解决问题。厉害的人之所以人一开始就能逆向选择，是因为他们具体抽象思维系统性思考的能力，这让他们站的更高，看的更远。那普通人如何也拥有 系统性思维 呢？什么是 系统性思维呢 ？

• 系统性思维

所谓的系统性思维，就是系统思考，这要求我们要“观察整体”，即认为工作、生活中的任何事件都是相互关联，不是线性单因相关。比如紧急需求多，可能是因为当下这个阶段需要占据市场，可能因为老板随口一讲，可能因为项目规划考虑不周，可能因为某同学工作疏忽到最后一天才想起来要完成工作，甚至可能因为大家不想加班想早点回家。

系统性思维要求我们看清各种变化的过程 。影响系统的任何变化 都不是瞬时产生，但大家往往只能看到压死骆驼的最后一根稻草。掌握系统性思维能力，我们可以在坏事刚出现苗头的时候就能警觉发现，而不是等到酿成大祸才捶胸顿足懊恼不已。同样地，微小的，集中的行动，如果选对了地方 ，有时会带来可观的、可持续的改善，我们把这种现象称为“杠杆作用”。

没有系统性思维带来的认知误区

1

本位主义

本位主义，指在处理单位与部门、整体与部分之间的关系时只顾自己，而不顾整体利益，对别部、别地、别人漠不关心的思想作风或行为态度和心理状态。我们从小受到的教育强调忠于职守的观念 ，以致每个人对工作的理解只是做好自己的的本职工作，管好自己的一亩三分地就行了。这种思维误区会有两个麻烦：一是高度专业化引起岗位单一，一旦遇到裁员，短期内难以找到符合预期的工作；二是岗位间缺乏责任感，一旦出现失误就会相互踢皮球。

2

“敌人在外部”

这是“本位主义”的负面效应。当出现失误时，我们习惯性责任外部原因，上班迟到责怪天气下班交通拥堵。市场部责怪生产部：“KPI不达标，都怪产品质量差”，生产部责怪工程部：“我们想生产好产品，可设计太糟糕”，工程部指责市场部：“要不是市场部瞎提意见，我们一定能设计出更好的产品。”

3

执着于事情本身

股市中有“七亏两平一盈”的说法，意思是70%的人炒股都是亏钱。为什么那么多会亏钱呢？原因之一就是所谓的消息股，人们相比慢钱，人们更愿意相信“投机主机”，听信“炒股专家”和小道消息，相信技术选股，而最后从新韭菜变成老韭菜。最股市最初的市场定义是让市场绩优公司通过市场融资获取更大发展同时带动市场活跃，让更人受益，买股票买的是公司的投资价值，而很多人都舍本逐末。

我们所遇到的很多困境，其实并不是突发事件，而恰恰是缓慢演示的过程，如果我们一直聚焦短期事件，那就无法实现整体提升 。

4

经验主义

成年人三观成熟后很难有空杯心态去接受新事物，更多习惯基于既有经验对新事物做出判断和抉择，这其实是关于学习的一个悖论。AT&T帝国和诺基亚巨人的昌盛和衰落。从经验中学习固然重要，但肯定不是所有的学习都能通过经验完成。

2.2 如何构建系统思维成为厉害的人

1.

树立因果关联的观念

要构建系统思维成，首先要改变我们原来点、线性的单因子思维模式。比如，都是因为XX才导致事情变成这样，也要改变武断的处理方式，不要在遇到不懂的问题时想，我是不是太笨;不在工作遇到麻烦时想，老子大不了辞职；不在情感遇到问题时想，大不了分手。在系统性思维中，每个产生影响的作用都是因果相关，没有单方向作用，没有瞬时的问题，都是逐步渐进的累积，借用罗胖的一句话：“知识多，人生短，追着学，就挂了”。这个世界变化太快，我们只能不断磨练自己的嗅觉，使其无比敏锐，等待机会垂青。

2

构建系统思维模块

• 正反馈，负反馈，延迟

正反馈让好的更好，让坏的更坏。负反馈稳定平衡，让我们离目标越来越近。延迟就是行动和结果间的时间间隙，这个时间间隙可以很短也可以很长。掐一下大腿毫秒间就能感觉到疼，健身每年才能看到身材一点点变好。我们所知的系统，都是由正反馈，负反馈和延迟这些基础模块组成。

• 增长极限模型和负担转换模型

增长极限模型：一件事情一开始进行的很顺利，并依该方式持续发展，达到该方式的极限，最终该模式的副作用导致该方式达到效果瓶颈甚至负作用。大多数的增长极限模型。比如减肥就要少吃，没钱就省着花，没朋友就去交朋友，工作多就加班。都是点、线性思维方式，大脑的正向反馈导向思维，很容易就会达到增长极限。

负担转换模型：一件很难解决的事情，先采用简单的办法甚至“自我欺骗”的方式减轻或缓解病状，结果本质深层次的问题越来越严重，结果“治标不治本”。比如工作压力大借酒浇愁；PPT不会写听会音乐看个电影最后一天冲刺；晚上睡不会刷会抖音放松自我。结果显而易见，借酒浇愁愁更愁；PPT最后一天通宵冲刺毛糙结尾；抖音越刷越精神。

而这些都是“头疼医疼，脚疼医脚”，找到问题的本质，学会放弃点、线性因果关系，建立系统性思维方式，树立因果关系观念。当习惯这种分析方式，我们当下遇到的问题都逃不过这套技巧。

简单总结下就是：

• 看清事物关联结构，透过现象看本质

• 学会系统性思考，抛弃点、线性因果关系

• 感受事物变化过程

三、如何寻找问题的答案

有了前面的基础 ，再来看这个问题就非常简单了。如我们在《如何一秒钟看到问题的本质》中提到，问题生成的本质是两方面，分别为：

• 认知不足

• 认知缺陷

3.1 认知不足

针对不同的情况，我们分情况讨论。现今社会获取知识的成本大大降低，爆炸性的新信息总时不时我们应接不暇，遇到不懂不知道的情况太正常不过。对于不知道的信息，我们统一归类为 “认知不足”,这类问题我们最容易去解决，因此这类问题直接去问别人很容易招致白眼。比如我们前面的问题：

• 开发：10.10.10.10 这台服务器我的账户开好了吗？B机器的防火墙开通了吗？

• 测试：新项目上线为什么要这么长时间呀？

• 老板：发布时间为什么要这么久？

但是问题3不能算哈。老板什么都不懂也是对的。针对这类问题，处理方式也很简单。
通过网上或者书籍快速了解新信息，完成从0到1的跨越，如果有需要的话再尝试从1到1万的积累。比如什么是Linux？什么是比特币？什么是股市？这些简单问题通过搜索引擎和书籍可以快速达到我们目标。

像问题1：直接尝试在服务器上登录尝试？telnet测试防火墙是否开放。如果没开，拿着结果询问原因反而被动变主动，想想都觉得自己好优秀。

像问题2：换一种问法能获取更多尊重“咱们新开服要做很多准备工作吧，有没有机会请教下？”
像问题3：要分情况 ，但这个时候就不要找问题提的好不好的，一定是个好问题。如果老板原本就是行内的专家，说明现在肯定还有不足的地方，如果老板不懂但确实已经做的很好了，那就解释给老板听。再或者就想办法优化。

3.2 认知缺陷

- “这件事怎么样才能做的更好？”

我们把这类问题归类为认知缺陷，认知缺陷类的问题属于较高级的问题，因为经历大脑思考。但这样的问题如果直接去问别人依然不礼貌，遇到要求高的老板甚至会直接被训斥。因为我们被雇佣来不仅是帮助老板解决老板时间不够的问题，更是要帮老板解决他不能做的问题。无论这个问题是属于老板“时间范畴”还是“能力范畴”内的问题，都会让老板认为你不合格。而正确的做法是让老板 选择题 。填空题和问答题对职场人来讲简直就是见光死。

对于"认知缺陷"类的问题我们需要分三步走：

1

尽可能补足缺陷

认知缺陷为类问题通常会对涉及领域有一定专业深度要求，这类问题无论是否在我们的专业范畴，只要是老板派付或工作中遇到 ，那一定是老板认为这是我们应该具备的技能，工作中具备该技能也能让我们更专业更有话语权，对于“这个很难做”，“这个要做很久”，“你不懂听我说”这类藐视类问题一概秒杀。
查书、搜索引擎、问人竭尽所能

2

思考解决方案

补足认知缺陷后，对于该问题已经具备初步想法，列出自己的方案1，2，3...研究各方案的优劣和可行性，行业的使用场景和应用面，亲自模拟尝试，尽可能场景化尝试。这个过程又可以大大弥补认知缺陷。心中有底后进行第三步。

3

请高人评估可行性

新人上手存在不足情有可原，并非所有人都可以知一通百，信手拈来。读万卷书不如行万里路，行万里路不如高手指路，谦虚的向行家请教指点，高人的一个点化就往往可以轻松化解缠身多日的顽疾，又可以让我们问题处理方案更加权威可靠

4

请老板拍板

最后拿出我们的方案ABCD, 优劣长短，请老板指点迷津，如果能高超的留下一点只能被老板发现的“缺陷”，经过老板的画龙点睛，那整体方案就算完美结束。

所以刚刚的问题应该转化为如下：
“老板，这件事我经过仔细研究发现有A,B,C,D四种方案业内可行，但符合我司要求 的只有A,B两种方案，其中A方案的优劣概要是...,B方案的优劣概要是...,详细案例对比见下面几页，同时我也附了一份邮件在您邮箱，方便你出行阅览 ”

四、如何问出好问题

三百六十行，行行出状元。无论哪个行业总有我们不及别人的地方，也存在我们通过各种努力依然难以解决的问题。这时我们需要提出自己的疑问向别人请求帮助。一个问题，就像暗夜的一盏灯，只会照亮下方的特定区域，所以如何描述问题关乎问题能否被解决。一个好的问题具体SMO三大我特性：

4.1 好问题必须具备的三因素SMO

1

S: Specific, 明确的，具体的

比如：问题1、我们这个需求很着急，你们多久能完成？问题2、发布失败了，请帮忙看下。这个两个问题本身没有问题，表面看起来也很明确，但缺少具体的内容，缺少具化数据的支持。连基本的报错信息都没有，让被提问的人不知道如何回答。正确的姿势应该是：
项目A在5分钟前发布失败，我尝试重试了2次依旧失败，报错信息如截图，因为Block其它项目进度，希望能立刻得到支持，谢谢。
另外的问题类似

这里即有明确的事件发生时间，详细的具体数据，问题影响面，希望的SLA，自己经过思考并尝试解决没有成功。类似这样问题提出来都会得到尊重。

2

M: Measurable, 可衡量的

比如，“为什么这么多紧急需求”。这个问题不够明确，是哪个项目紧急呢？一般什么时候？紧急的频次呢？怎么定义是否紧急呢？你想向谁提问？正确的问题应该是：

XX项目最近2个月平均每天2次紧急需求，导致运维工作严重被打断致命其它项目无法正常运营，我想问项目负责人B，是什么原因呢？

3

O: Owner, 主人翁

主人翁是指要有换位思考的能力，并非问题本身的好坏，但却决定着问题能否被解决的程度。比如，被提问的人11：00有会，但提问者10：55才提出处理问题，精工出细活的道理大家都懂。再者比如：你们代码怎么又出bug了，同一个问题反反复复，到底怎么解决呀？这个问题本身没有问题，但提问的对象明显有问题，1. 问题反反复复多数情况下说明已经超出期能力范畴，你再逼他也拿不出来更好的结果，所以提问对象应该是团队负责人。2. 提问方式不合适，这样的情绪高压下，你确定对方不会再修出BUG? 3. 提问角度不对，还记得“站位主义”会让团队相互推脱责任吗？

4.2 如何提出一个好的问题

5w1h六合分析法，如此强大，以致于几乎适用所有场合，提问也不例外。

W

What

我的问题是什么！？
我的问题是什么！？
我的问题是什么！？
向别人提问前先内心自问三遍自己。这是我真正要问的问题吗？我的问题是否已经具备SMO三大因素。我是要问“老婆，你生日礼物我给你买点什么？”好，还是转提问变陈述，偷偷把礼物买好，给老婆一个大大的supervise! 我是要问“同学，我的邮箱开好了吗？“还是自己给自己发一封邮件试下，如果没好，给对方一个善意的提醒，在对方不好意思之间，为自己争取专业人好情商高的标签。

W

When

什么时候去问比较合适？你步行下班，别人要挤地铁1H才能到家，而你习惯下班才开始工作，这个时候去找他帮忙好吧？在老板赶火车的前一刻才把经费审批表做好要老板签字合适吗？他小伙伴在等他一起吃饭，这时你赶凑巧，你想要的结果会被打折扣吗？

W

Where

在公开员工大会你问老板今年为什么不加工资了？在电视台前，你问选手赢了日本队有什么感想？能问到真话吗？

W

Who

被提问者是谁？向同类的技术人员提问，请尽可以让你的问题专业；向非技术人员提问，请去掉所有的专业词汇，用最通俗的语言表达；向老板提问，请尽可能准备好ABCD备用方案，老板的时间比你贵。

W

Why

为什么要问这个问题？为什么要问他？为什么要这样问？
“你们代码怎么回事，怎么一直出BUG？” 为什么要问这个问题，对代码改进有帮助吗？为什么要这样问，这是问问题还是责备？为什么要问他，他能解决的了吗，为什么这个问题不是在向团队负责人提问？

H

How

怎么问比较好？我再三思考了吗？问题符合SMO三大因素吗？

原想以小结收尾却发现重点也很多，最后以一副图结束所有吧，谢谢大家。