导言
听真话不容易，听完可能会很尴尬、感觉难以接受，甚至痛苦。不是所有人都具备能够适应这些感觉的知识、技能或心态。因此讲真话的难题无处不在——从大型国际公司到家族企业，再到私营公司。它影响着各种规模的企业、管理者和团队。
事情往往从高层开始，尤其是讲真话。领导者想要创建一个能让人讲真话的公司就必须摆脱当前讨论的影响，观察自己的团队，就像在剧院看戏一样，坐在包厢的座位上观看这一切的发生。
正文字数丨3655字
预计阅读丨 6分钟
真话不一定要较真，真心、讲透总能解千愁。往往一个公司的CEO是什么样的作风，他的员工就会是什么行事方式。
2015年，在某共享办公空间公司A公司的总部，《福布斯》杂志的编辑亚当·康伦(Adam Konran)对咖啡师说：“这不是我点的。我想要一杯拿铁。”咖啡师热情地回答道：“哦，在这儿，我们把拿铁叫作卡布奇诺，把卡布奇诺叫作拿铁。”这让康伦非常吃惊。为什么会出现咖啡名称混乱的情况？此事的起因是，A公司的首席执行官坚持说他最爱喝的咖啡是拿铁，可他想要的其实是卡布奇诺。有人对他讲真话、纠正他，并说明他的错误吗？完全没有。相反，咖啡师和总部的所有员工给咖啡重新起了名字，以迁就他对咖啡名称的错误认知，因为与热牛奶相比，这位首席执行官更喜欢奶泡。
这个听起来不太真实的故事就是“皇帝的新衣”的现代版。在该公司，没有一个人觉得可以对他们的这位首席执行官说关于咖啡的真话。相反，这成了该公司企业文化中点咖啡时常见的一幕。每次有实习生、新员工、新高管或访客点咖啡时，该公司的老员工都会配合更改咖啡的名称，向那些不知情的人解释因他们的首席执行官而造成的假象。这就引出了一个问题：如果在咖啡的问题上不够诚实，那么，他们还隐瞒了什么真相，或者还说了什么谎呢？
INSPIRE
THE BEST
01
讲真话从首席执行官开始
事情往往从高层开始，尤其是讲真话。
如果你是一家公司的首席执行官，那么你可能就是能让公司里的其他人讲真话的最佳人选。如果不是，你仍有可能产生影响，但通往真相的道路会更长一些。
2017年，A公司的估值为470亿美元，尚不清楚是谁在试图说出真相，但如果你看了美国视频网站葫芦网(Hulu)的相关纪录片《众创空间：470亿美元的独角兽的崛起与破灭》，你会看到大量的事后真相说明。当你所谈论的那家公司不再给你发工资的时候，讲真话就变得容易多了！
天文数字的估值是基于该公司是一家科技公司的观点得出的，但其天文数字的估值没有任何事实依据。不幸的现实是，它从事的是房地产业务，却把自己包装成一家科技公司以吸引人们得出这样的估值。Hulu纪录片中的访谈披露了这家科技公司估值的确切依据——它是一个被大肆炒作却很少使用的内部社交网络。该公司的前员工透露，该社交网络被作为公司核心的、关键的差异化因素被推销给投资者。但实际情况是，很少有人真正使用它。因此，关于咖啡名称的混乱就像煤矿里的金丝雀，是危险的预兆。许多该公司的投资者肯定希望能更早了解实情。
你可能想知道，究竟怎样才能避免对公司业绩产生错觉的看法，以及如何向外界展示这些看法。
讲真话的陷阱
在微软、宝马、亚马逊和英国最大的通信和电子信息(IT)设备提供商马可尼公司(Marconi)工作的日子里，我发现“讲真话的陷阱”（见图1）是我职业生涯中最令人沮丧的部分之一。
▲ 图1 讲真话的陷阱
随着我在公司中的逐步晋升，“讲真话的陷阱”的存在变得越来越清晰，而且我发现它无处不在——从大型国际公司到家族企业，再到私营公司，“讲真话的陷阱”影响着各种规模的企业，对管理者和团队都有影响。这里有五个因素在起作用：
1.你的职位越高，对你讲真话的人就越少
如果你是首席执行官或其他公司高层人士，请回想一下你职业生涯的早期阶段。还记得你的表现得到了多少真实反馈吗？你有没有注意到，当你升职后，真实反馈开始在你的整个职业生涯中逐渐消失？
“我需要你对这个收购策略提出未经过滤的建议。”
这是一位首席执行官客户打电话给我时说的话，当时她正在仔细研究两个有潜力的收购项目，这是公司发展计划的一部分。她在这家公司工作的时间不长，仍在努力改变这家公司“讲真话”（或者说是缺乏讲真话！）的企业文化，他们需要直截了当的评估。未经过滤的外部建议具有独特的价值，但身为领导者，你真正要做的是在公司内部释放未经过滤的建议，因为遗憾的是，太多的人害怕告诉高层人士真相。
2.公司高层最需要真实的反馈
我参加过太多的产品评审、董事会讨论和领导层会议。在这些会议上，与会者可以被体育比赛前发放的那些摇头公仔所取代！如果连这些高管会议都不能给讲真话提供机会，那么高层领导者究竟应该从哪里获得真话和直接的反馈意见呢？
3.你需要适应不自在
听真话不容易，听完可能会很尴尬、感觉难以接受，甚至痛苦。不是所有人都具备能够适应这些感觉的知识、技能或心态。好消息是，这一切都是可以学习的，但坏消息是，改变现状的最大障碍就是你自己。
4.公司应该在讲真话方面花的时间被花在了错误的地方
每年有数十亿美元的资金被用于跨公司培训。其中大部分资金都花在了公司最基层的员工身上，而不是花在高层团队成员身上。参见图1，讲真话的实际情况与讲真话的需求成反比。同样，在帮助那些需要帮助的人改变讲真话水平方面的投资也花在了错误的地方。
5.讲真话需要获得奖励
创建讲真话的公司的最后一个因素，或许也是最关键的因素，是如何奖励讲真话的人。我见过首席执行官们公开感谢那些指出他们所犯错误的真相讲述者。亚马逊有个领导原则，叫作“有骨气”。在我在亚马逊时尚领导团队的职业生涯中，如果你的直属领导不能提供强有力的证据证明，你曾在那些资历更老、职位更高的人面前表现得很有骨气，你就不可能被提升为经理、董事或副总裁。
INSPIRE
THE BEST
02
创建一个能让人讲真话的公司
2020年，安德鲁·克拉克(Andrew Clarke)成为女装零售商弗朗西丝卡家(Francesca’s)的首席执行官。令人惊讶的是，克拉克不得不应对一个重大的业务威胁：该公司的711家精品店和5000位员工严重缺乏讲真话的能力。作为9年来的第七位首席执行官，克拉克接手的这家公司经历了高管的快速轮换，以及策略和决策不断变化给人们带来的困惑。
为解决这一难题，我使用图2“让人讲真话的量表”，让该公司的领导者了解他们所处的位置，以及他们怎样能够越过每一扇门，进入讲真话的下一个阶段，而不会再次跌入黑暗之中。
▲ 图2让人讲真话的量表
当克拉克接手时，弗朗西丝卡家正处在图1-3中的第一阶段：在黑暗中。没有人敢站出来说话，当顾客来到店里选购衣服时，店里的员工都严格按事先写好的措辞照本宣科。会议都提前演练过，员工的参与是精心安排过的，所有自发的想法和反馈都被扼杀了。
克拉克遵循图2中的“绩效加速器”行事，通过要求、示范、奖励和测试，让自己达到了“无条件讲真话”的理想水平。这使弗朗西丝卡家进入“让人讲真话的量表”的第二阶段：对现实的不确定。员工们最初的反应类似于你到了一个新的国家，那里的社会规则与你所习惯的完全相反：当每个人都想知道什么是安全和可接受的时候，会有一种尴尬的感觉。
让人讲真话的第三个阶段是少数人的诚实。特定的职能、位置或资历级别的人在示范讲真话，但这种情况还不普遍。
最终的目标是第四阶段：无条件讲真话。要到达这个阶段不能操之过急，不能作假，也不能低估。
INSPIRE
THE BEST
03
拆除高管的绝缘层
首席执行官对员工的选择也有可能会扼杀其讲真话的能力。高管们会聘用那些和他们相似的人，聘用校友，聘用那些他们以前共事过的人，以及聘用那些偏重于他们专业知识的人，这并不罕见。如果首席执行官本身很懂技术，那么他可能会重视并聘用那些技术背景更强的人，或者那些来自技术前沿公司的人，但可能不会那么重视具有创意的人。同样的情况也会发生在那些有深厚财务专业背景的人身上，这也会造成一种不平衡，即很容易只是潜心钻研那些自己熟悉的主题和策略，而听不到不同的甚至完全相反的观点。这样你就创造了一个危险的绝缘层，这会阻止真相被告知和被探明。
你究竟要如何说服领导者听取意见呢？首先，你不仅要关注首席执行官的工作范畴，还要关注董事会和与高管团队合作的外部顾问，并确定他们中是否有人愿意毫无保留地说出意见并指出问题。更重要的是，你必须确定这些人的意见是否被认真听取，还有他们是否有改变的意愿。
当高管们在偏离真相的缓冲区里进行管理时，我称这个缓冲区为绝缘层。
思及至此，你可能认识将自己包裹在这个绝缘层中的高管。他们的行为表明，他们不想听到别人说他们处于绝缘层中。或者如果你真的告诉了他们，他们会用行动告诉你，绝对不能再跟他们说任何相反观点的话了！
为了真正能让人讲真话，从首席执行官和董事会到顾问、经理和团队成员，所有人都需要成为值得效仿的榜样。你可以使用图3中的“讲真话的进度跟踪器”快速创建整个公司讲真话的快照。你可以用简单的“+”表示积极，“-”表示消极，“？”表示不确定。
▲ 图3讲真话的进度跟踪器
这可以让你评估和监控你的公司中存在的可能影响他人讲真话的地方。
在弗朗西丝卡家，几个星期之后，一位新高管维多利亚·泰勒(Victoria Taylor)成为克拉克的同事，担任高级副总裁，负责管理销售，并为在整个公司提高讲真话的水平提供援助。她成为讲真话的榜样，她的言行也成为她同事的标准。可能是因为她在克拉克担任凯马特(Kmart)服装公司总裁时曾与他共事过，因此她比其他同事更有信心挑战克拉克接受真话的程度。当泰勒质疑一个特定的策略时，她说出了这句话：
“还有没有其他人认为我们正在做的这件事顺序不对？”
以这个简单的句子为例，我来解释这句话很有力的原因。
● 与其简单地说“你这样做是错误的”，不如用提问题的方式邀请别人从不同的角度来看待这件事。
● 这将带来一个强有力的停顿，不是为了判断谁对谁错，而是为了深思熟虑，考虑另一种处理方法。
● 它鼓励的是辩论，而不是异议。一家良性运转的、讲真话的公司乐于接受辩论，而这正是泰勒通过使用这些强有力的“有效沟通言辞”所创造的氛围。
讲真话的笔记
最后一个反思是这样的：你是如何向你的团队提供你自己的“讲真话笔记”的？你必须摆脱当前讨论的影响，观察你的团队，就像在剧院看戏一样，你坐在包厢的座位上观看这一切的发生。
作者：瓦尔·赖特，创新和增长专家，入选百万美元顾问名人堂，美国全国广播公司财经频道、《华尔街日报》等媒体定期撰稿人
