一、“技术协调”的含义：
建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。我国常称协调为“结合部管理”，美国管理界称之为“界面管理”，其含义是：“主动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率”。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。本文从业主的角度，对项目管理中技术协调，尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以论述。
二、“技术协调”的意义：
1.技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节：
对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流；项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等，都存在技术协调的要求；项目的参与者，仅就施工阶段而言，各设计单位、技术服务单位、各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门，少则十几家，多则上百家，存在复杂的相互交叉的技术协调问题。项目管理实践证明，技术协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。
2.技术协调引发的问题往往是严重的：
技术协调是在各阶段间、工程各部位间，以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，最常见的是轴线与标高的传递，以及图纸的提供等，一旦出错其损失可想而知；技术信息有时作为工作的保障，例如施工现场各单位对于道路、水电、材料、机械设备、临时设施的占用及其变化情况。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现现实的矛盾后才被发觉，具有隐蔽的特征。
3.技术协调是管理责任的重点：
正是由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任重大，因而成为项目参与者索赔与反索赔的重要内容。在项目管理实践中，由于不重视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。
4.技术协调是建设项目管理的经常性工作：
技术协调的重要性，不仅体现在其必要性上，也体现在其经常性上，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。
三、技术协调方法浅析：
项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型：
a.信息未能传达；
b.信息发出方表达错误或表达模糊；
c.信息接受方理解出现偏差；
d.信息与现实不符。
避免以上问题，应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序和协调形式等方面未采取措施，以下分别进行论述：
1.建立科学的项目管理内、外部结构：
项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。专业分工细化是建筑业发展的一大特点，是必然趋势，因为这样可以从根本上提高局部工程的质量，降低成本，但是不少业主把工程分得过细、插手过多，无形中使“结合部”迅速增加，给协调工作带来困难。同时，设计单位的施工图纸往往在涉及专业公司部分时不够详细，而那些能反映的参数一旦被不同承包人有不同的理解，就会引发衔接的问题。如装饰工程中的轴线、标高，以及各元素竖向对齐、横向交圈等原则可能就会出问题。
另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工承包人负责，还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。指定过多的供应商，势必涉及众多的诸如技术考察、选型、商签合同，以及指定供货的时间、数量、地点、组织有关单位验收等环节。相比较由施工承包商负责材料、设备供货而言，有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。同时，如果开发商由于技术力量等原因出现协调失误引起损失，就更加得不偿失。
第三方面，项目管理组织的内部分工方式也影响着技术协调的效果。一种是把人员按区域分工，例如按楼层或栋号分工，可以提高管理人员的责任意识，避免扯皮现象，但对特定区域而言，各项事务是多头协调，对特定事务而言，在各区域又是多头管理，重复工作较多；另一种是职能式分工，即针对具体事务的分工，这种方式对特定事务的管理力度大，但各项事务在某区域内的协调问题，需要经理人员做大量的工作。总之，项目管理组织的结构，应根据项目及企业具体情况决定。
2.完善法律和经济的制约机制：
协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。例如在多单位协调方面，有些业主会指定分包商，或进行甲供材，此时如果不能使总包单位与分包商直接签定合同，或签三方合同，为了确保履行对总包商的义务，业主应特别重视分包、供货合同有关条款、尤其是经济处罚条款应与总包合同相呼应。
3.建立科学严密的协调管理程序，避免经验主义：
管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术协调应更多地依靠科学、严密的协调程序，对每个环节进行多方面，多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人能力的依赖，是当今项目管理界的共识。例如工程管理中常见的设计变更问题，业主除了把变更文件传达到承包商外，还要考虑两方面容易忽视的问题：一是是否所有有关单位都已传达到？常有这种情况，即传达到总包没传达到分包，或者相反；另一个问题是，变更是否很仔细地考虑各方面情况，是否需要根据承包人的反馈意见进行调整？对于复杂的项目，没有以计算机软件为载体的辅助协调工具，管理者就无法将大量有价值的信息进行集中分析，如关于某一环节的有关规范、图纸、现场条件、同类工程情况、专家建议等进行集中分析，就无法在子系统之间进行稳定、高效的技术协调。
4.“形式”是协调手段的一个重要方面：
4.1.建立完善与高效的技术信息流动模式：
对于技术信息流动模式的研究，以前项目管理者普遍重视不够。实践证明，技术信息流动模式并非是单纯的“形式”，而是管理方法的重要组成部分，具有重要的实际意义。建设项目管理中，比较成熟也最常见的是以施工图纸进行的，在设计单位和施工单位之间还辅助以图纸会审和施工过程中的技术核定单、设计变更等。对于专业分包单位，一般要求提供尽可能详细的节点设计文件。在管理实践中，看似简单的各技术服务单位（如沉降观测、测桩等）及各材料、设备供应商所涉及的技术协调往往更容易出现差错。这是因为这些方面涉及的专业要求更独特、变化更频繁、空间跨度更大、一次协调涉及三家以上单位，并且基本上没有全面、详细的文字和图纸等资料。对于各种情况和要求的技术协调工作，应具体研究确定技术信息流动模式。下表是几种常用流动模式的比较：
对于纯技术信息的传递，例如关于“测桩”的协调，既需要设计单位和测桩单位提供具体的技术要求，又需要土建单位的人工、机械配合，这样“书面联系单”的协调模式就很烦琐，为了避免当“二传手”和不必要的错误，采用“多方会议”的模式较为科学。同样，对于涉及经济利益分摊问题时，多方会议极易引发争执，最好选择口头协商或分别单独会见。
4.2.重视工程管理文件的作用：
工程管理文件作为管理过程的记录，对于技术协调具有重要的实际意义，例如在施工过程中，承包商提供的进度计划，不仅仅为业主或工程师提供了控制工程进展的依据，在技术协调方面还有以下几点作用：
（1）使业主或其他单位提供设计图纸有了时间根据；
（2）使材料、设备的进场得以提前安排；
（3）与现场其他单位就道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定；
（4）作为索赔责任判定和计算的依据。
4.3.要求专业承包人提供详细的节点设计，避免所谓“习惯做法”的托辞：
预先进行详尽的节点设计，特别是与其他承包人的交接部位的设计，有利于及早发现问题，采取有效协调措施，因为同类做法可能有多种不同的细节，及早明确，既便于自己工作，也为其他承包人提供必需的设计依据。
5.发挥与完善“项目信息中心”职能：
为了减少与避免技术协调失败，设立隶属于项目管理部的专门负责管理技术信息流动的职能小组或人员是很有意义的。
“信息中心”为项目参与各方提供了一个共同的信息接口，使技术信息的流动具备了“集中”的特点，即技术信息在项目部内部或在项目参与者之间的流动，必须经过“信息中心”来操作，另一方面，“信息中心”使技术信息具备了“开放”的特点，即无论项目的哪一点出现变化，一旦传递至“信息中心”，经过经理人的处理，又能够及时传递到有关各方。
“信息中心”便于使用先进的软硬件，如CAD技术、项目管理系统、专家系统、网络技术和管理软件集成等，但应指出的是，“信息中心”的根本任务是保障信息流动的规则，有别于单纯利用管理软件进行信息处理的信息系统。
四、尊重建设程序，遵守建设法规，营造技术协调的良好环境：
项目建设有一定的法律法规和程序要求。随着建筑产业的发展，与项目建设法规、程序相适应的管理模式也逐渐发展成熟，这是项目管理的基础和根本保证，同时构成了技术协调的大环境。一些开发企业受一时的经济利益驱使，往往边施工边设计，或者末验收即使用；有些开发商把找关系、铺路子、钻法律空子当成家常便饭，从短期看好像是占了便宜，但其中有许多情况从企业长远看无异是一种自残行为，因为这样做既逃避了法律的监督，客观上也使项目本身利益受损，并助长了不良习气。同时，这种做法从根本上扰乱了项目管理的有机体系，使本来复杂的技术协调问题越发难以控制。随着建筑业市场竞争体制的逐步完善，以及各级监督职能的发挥，相信这一制约技术协调的大环境会逐步得到改善。
