1.2.2 项目环境解读（3）
RMI主义---所有项目干系人的需求都应在所有项目中得到考虑！
下面罗列的是PMBOK®重点讨论的一个项目的最主要的"干系人":
项目经理（ProjectManager）：负责对项目进行管理的个人。项目经理对项目目标实现负责，是项目的灵魂。项目经理的工作权限取决于组织结构类型和上级组织对他的授权。
客户（Customer）：使用项目产品的组织或个人。他与"用户"（User）基本上是同义词。但有时"客户"单指项目产品的购买者，而"用户"则指产品的直接使用者。
项目执行组织（ProjectPerformingOrganization）：其员工主要投入项目工作的组织。
项目团队成员（ProjectTeamMember）：具体从事项目工作并直接或间接地向项目经理负责的人员。
项目出资人（ProjectSponsor）：为项目提供资助的个人或团体。可能在项目执行组织内，也可能在项目执行组织外。怎样理解以上项目干系人之间的关系？常言道，"屁股决定脑袋",要理解项
目干系人之间的关系，请首先要找准自己的立场。请记住：
PMBOK®所谈的项目管理永远站在"项目执行组织"一方！
但是，在现实生活中，大量的项目常常都是多个项目执行组织共同努力的结果，包括：
项目业主（ProjectOwner）：对正在形成中的项目产品拥有所有权的一方，
常常是项目的发起者，并主导项目的实施。项目业主常常通过招投标将部分或全部项目工作发包给承包方。
项目承包商（ProjectContractor）：依据合同而投入项目实施工作的一方，不具有对项目产品的所有权。在建设项目中承包商常常特指承包施工服务的一方。相应地，承包设计服务的被称为设计方（Designer），承包其他咨询服务的为咨询方（Consultant）。广义上讲，他们都属于承包商的范畴。承包商也可以再将其部分工作发包给分包商（Sub-contractor）。显然，分包商也是"项目执行组织"的一员。
供货商（Supplier）：一个项目常常还离不开供货商。但并非所有供货商都属于项目执行组织，只有其中那些完全根据项目的订货合同来组织自己的生产的供应商才属于项目执行组织，广义上也可以将这一类供应商视作承包商。
PMBOK®为了强调其项目管理的通用性，避免采用"项目业主"和"项目承包方"这样一些常用术语，而将他们通称为"项目执行组织".假设：现在你是PMBOK®的项目经理，那么你必然是项目执行组织的一员。你可能直接受命于组织的较高层领导，也可能需听命于你的部门领导。你的目标是致力于向项目客户提交令其满意的项目产品，那么谁需要你的产品谁就是你的"客户"."客户"可能是向项目执行组织采购项目产品的一方，这时你所在的项目执行组织可能就是承包方。但如果项目执行组织自己就是该项目产品的用户，那么项目执行组织和客户也就合二为一了，你所在的项目执行组织可能就是项目业主。另外，项目产品的最终用户无论与项目执行组织有直接还是间接的合同关系，都应该被视为客户的一部分，充分考虑最终用户的需求不仅有助于项目产品的完善，也将极大地提高直接客户的满意度。项目执行组织有时候不完全具备完成项目所需的全部资源，这时候就需要对外采购。如果项目执行组织将部分工作发包出去，那么承包这部分工作的组织就是"项目承包方"（当然，如果你自己就是承包方，相应地该组织就是分包方）。另外，项目通常需要大量的资金投入，任何为项目提供资助的一方都是"项目出资人"."项目出资人"为项目提供资金都可能会对项目有各自不同的目标和要求，满足他们的期望和要求对于项目经理也非常重要。项目出资人有时可能就是项目执行组织本身或客户，但有时也可能是其他机构，这在许多NGO（非政府组织）项目中表现得特别明显。许多NGO常常会根据自己的宗旨发起一些社会公益型项目，但要启动这些项目的一个重要前提就是找到项目出资人。这些项目出资人往往不享有项目产品，仅仅对项目产品是否满足他们提供资助的宗旨和目标感兴趣。{#page#}
下面我们以一个房地产项目为例，来看看它的各项目干系人。发起这个项目的房地产公司通常就是项目执行组织，在建筑业通常被称为项目业主。房地产公司常常玩的是"空手套白狼"、"空麻袋背米",没钱！怎么办？先找个集团客户，
最好把整幢楼都吃下来！这个集团客户就成为了实际上的项目出资人；实在不行，把地抵押给银行，贷一笔钱出来先启动，再找个愿意垫资承包的承包商，工程款拖它一年半载。那么，项目出资人就变成了银行和承包商。最后，预售许可证拿到手，慢慢售楼回款，结清前面的债务，项目出资人又再次扩大到了购房者，在房地产市场中，最后的购房者也常被称为"业主"（房地产业内人士常以"小业主"将购房者与开发商相区别）。其实所谓业主就是房屋的所有者。比起前面"空麻袋背米"的假业主，购房者才是事实上的真业主。注意！这里集团客户、承包商和购房者都具有多重身份：承包商既是项目承包商又是项目出资人；集团客户和购房者则既是项目客户，也又都是项目出资人。如果该房地产公司实力雄厚，完全用自己的钱来实施项目，则项目执行组织和项目出资人就合二为一了。如果该项目是该房地产公司自建的内部办公楼，则项目执行组织和项目客户也合二为一；甚至，如果该房地产公司有自己的建筑施工队伍，不向外发包，那么项目承包商也就没有了。可见，项目出资人、项目执行组织、项目客户、项目承包商这几类重要的项目干系人可能是彼此独立、也可能是相互重叠的。
现在想一想：这个房地产项目还有没有其他项目干系人？当然还有！例如，与项目关系密切的还有：
设计方材料供应商搬迁居民和单位
监理方政府项目基地周边居民和单位
分包商媒体
如果再想远一点：项目对环境的影响可能对整个地区、整个城市、甚至整个
、整个地球都会带来一些改变，所以更广泛的国内甚至国外的社会公众其实都是项目干系人。而如此多的项目干系人之间可能又具有相互冲突的目标，那么项目经理究竟要满足和超越哪一个项目干系人的期望呢？这是一个很好的问题！首先，这里我们需要提到经济学上的"帕累托改进"的概念。所谓"帕累托改进"是指任何一种经济活动，它能至少使一个人感觉自己的状况得到改善，而同时不会使任何其他人感觉自己的状况变坏。一句通俗的话就是"不要把你的幸福建立在他人的痛苦之上！""帕累托改进"会增加社会的总体财富，自然是一件
值得欢迎的事。如果一个项目能做到"帕累托改进",自然也就不用担心会有项目干系人反对。反过来讲，如果一个项目不属于是"帕累托改进",还有它存在的价值吗？
其次，我们需要学会对项目干系人进行分析：哪些是属于主要矛盾，哪些是次要矛盾，因为不同的项目干系人对项目的影响是不同的。对于那些对项目影响大的项目干系人，取得他们的满意，争取他们的支持，对于项目目标的实现是至关重要的，显然是项目经理的工作重点。这可以借助于图1-13对项目干系人进行分析：对于那些落在第Ⅳ象限的项目干系人需要特别做工作以使他们转到第Ⅰ象限来，否则项目一定会失败。
但是，无论如何，要达到"满足或超越各项目干系人的期望"这一理想对于作为项目经理的你和你的团队还是一件很具有挑战性的工作。而且，不要忘了，如果你仅仅眼睛向外去注意服务好你的客户，却没有注意你的团队成员是否心情舒畅，可就要小心"后院起火".
总之，项目管理不是一件容易的工作，变化和风险、矛盾和冲突是任何项目都无法回避的现实环境。它对项目经理提出了很高的要求（见图1-14）。所以，有人总结出了如下的"PMI主义":
项目经理的工作是"奇妙的"、"伟大的",但也必须是非常技巧的！[Mulc-ahy1999,pp16]
图1-14 项目管理的知识背景
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