本系列文章 主要是 分享 思维模型，涉及各个领域，重在提升认知
1 模型故事
丰田汽车公司前副社长野耐一先生见到生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转，便上前询问现场的工作人员。
- （1-Why）问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
- （2-Why）问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”
- （3-Why）问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”
- （4-Why）问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
- （5-Why）问：“为什么磨损了呢?”答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（润滑油里面混进了杂质）和真正的解决方案（在油泵轴上安装过滤器）。
上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重,于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：
- （1-Why）问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？答：因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。
- （2-Why）问：为什么要经常清洗？答：因为有许多鸟在此拉屎。
- （3-Why）问：为什么会有许多鸟在此拉屎？答：因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。
- （4-Why）问：为什么这里非常适宜虫子繁殖? 答：因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。
最后拉开窗帘，杰弗逊纪念馆的问题就这么轻易解决了。经过连续四次不停地问“为什么”，找到问题的真正原因（窗帘关上的原因）和真正的解决方案（拉开窗帘）。
×××餐厅经理在某日巡店时，看到这样一个场景：餐厅门外一位怒气冲冲离开餐厅的客人在前面走，服务人员则跟在其后连连道歉。于是餐厅经理到店内向该服务人员了解情况，具体对话过程如下：
- （1-Why）餐厅经理问：“为什么客人生气地离开了餐厅？”服务人员答：“因为客人在大堂门口滑倒了。”
- （2-Why）餐厅经理问：“为什么客人会在大堂门口滑倒？”服务人员答：“因为大堂门口的地砖有油渍。”
- （3-Why）餐厅经理问：“为什么门口地砖有油渍？”服务人员答：“因为近期打烊后后厨的垃圾从前门处理，有油水滴漏。”
- （4-Why）餐厅经理问：“为什么后厨垃圾会从前门处理？”服务人员答：“因为餐厅后门有装修工程材料挡住了门口，后厨推车无法进出。”
- （5-Why）餐厅经理问：“为什么会有装修工程材料在后门？”服务人员答：“写字楼上某单位在装修，工程材料码放在那里有一段时间了。”
通过以上发问，餐厅经理了解到造成客户抱怨的原因，并第一时间找到餐厅相关负责人与施工单位联系，当即将工程材料移动到旁边，保证了后厨通道的通畅。杜绝了一次向客户道歉而不做改进的行为。同时这位服务人员事后表示，作为一名新员工，以为及时向客人道歉就是把工作做到位了，其实还真的不是。他也通过经理的言传身教学到了分析问题、查找原因、一次性解决重复发生问题的好方法。
总之，这种打破砂锅问到底的模式就是5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
2 模型 5Why分析法
5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，根据大量的实践经验，问五次为什么最容易清晰地辨别出根原因，这也是将此方法定义为5why分析法的原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。
3 模型简图
