背景
小明是某公司的Java开发工程师，该公司属于矩阵组织。所以小明随时可能被调到其他项目中，这也意味着小明的leader可能随时换人。
随着入职时间的增加，小明越来越痛苦。原来由于小明工作能力强，各个项目经理都想申请小明加入项目。于是就导致小明一个人同时在多个项目中，另外职能部门领导还有一些杂七杂八的工作安排给来他。说好听的是能者多劳，但是小明却越来越不开心了。
承担的项目多了，任务多了，就会遇到要先做哪个后做哪个的问题。于是小明就需要抽出时间和各项目经理沟通，于是效率就低了，于是其他人就开始怀疑小明的能力，于是小明工作也越来越不开心。
这个蝴蝶效应，不仅让小明痛苦，作为小明职能领导也很担忧，作为其中一个项目经理的大侠也很烦恼。
项目经理想：是否可以把小明直接放到自己的团队呢？那样效率肯定很高，项目按期交付就更加有保证了。
职能领导想：如何保证小明工作效率，充分发挥他的作用呢？还要同时保证公司项目正常进行？
小明想：我就想好好coding，别让我参与太多行政工作呀。
矩阵组织的优缺点
在开始提出解决办法的之前，我们还是要了解一下矩阵组织。了解为什么很多公司选择用矩阵组织，使用矩阵组织同时还将面临什么调整。
矩阵组织简单的说就是项目团队和职能部门形成矩阵的组织，项目团队需要在职能部门协调资源而完成组建项目团队的动作。
这样的组织好处有很多：
l对于公司和职能部门来说，这样的组织可以发挥每个人的价值，做到资源共享和减少成本。说白了就是可以保证每个人每个时刻都有任务，使得人员利用率更高。
l对于项目经理来说，不必单独培养和招聘一些只需要临时需要的技术人员，随时可以向公司申请资源，避免人员和需求不匹配的风险。
l对于项目成员来说，可以结交不同的朋友，积累更多的项目资源，提示自己的技术能力。
但是这样也有很多不好的地方：
l对于公司和职能部门来说：因为资源协调，容易产生竞争关系，造成内部损耗；管理目标和项目目标容易产生冲突，无法平衡；监督和管控难度大，成本高；各项目独立，任务重复分配。
l对于项目经理来说：不能及时申请到所需要的资源，容易造成计划变更；内部竞争激烈，总是想要最好的人员来自己的项目；项目独立，很多节省成本的点不能及时获取。
l对于项目成员来说：需要适应多个项目团队，向多个领导汇报工作；工作任务优先级不定，还容易变。
抓住关键，解决问题
矩阵组织有优点也有缺点，选择怎样的组织结构，需要考量企业的可控资源、客户环境因素、发展策略以及企业内部的其他制约因素。
所有类型的组织中没有最好的，只有在企业逐步的发展过程中，充分客观论证利弊，才能找到最适合企业阶段性发展的最佳模型，也才能发挥组织管理最大效益的作用。
为了解决矩阵组织的问题，将上述问题进行总结归纳，发现问题的关键点包括资源分配问题、职权冲突问题、任务优先级问题、项目信息孤岛问题。
那么，如何解决这些问题呢？
1、资源分配问题
项目经理间因为资源申请和资源分配的问题，或多或少存在明争暗斗，相互较劲的情况，这样不仅造成内部损耗，还会造成项目间的冲突，影响项目进展。
为了解决这个问题，公司不仅需要把公开所有资源的可用看板，哪些人员什么时间投入哪个项目，有一个具体日历看板。每个项目经理可以看到资源看板，并根据需要申请和计划成本支出。
另一方面，还要制定符合公司基础环节的资源申请流程，保证所有的资源任务都有一个共同的中转人，保证任务安排更高效不重复。
更重要的，还需要公司向所有项目经理同步项目等级，明确所有项目的重要级别和紧急程度，使得所有项目经理的知道公司战略和目标，提高项目经理的大局观。
2、职权冲突问题
项目经理具有管理项目的权利，而职能经理具有人事管理权，这两个职权之间即冲突又相互影响。而这两种决策权往往因为角度不同，容易产生冲突。
为了解决这个问题，建议尽量明确并细化各个层级的职责，对职能部门经理和项目经理的权利和职责进行清晰、明确的的规定，使得管理的透明度增加。
3、任务优先级问题
项目成员被安排到一个或者多个项目中，就意味着存在两个或多个leader，一个是职能部门经理，一个是项目经理。而团队成员就会在应该听谁的，哪个任务先做，有问题向谁反馈等的问题上感到困惑。
当成员在一个项目中时，职能部门经理安排的任务优先级相对来说是较低的。如果存在一些特殊情况，那么就需要部门经理和项目经理沟通。任务优先级的确定应该是由leader们讨论后最终统一方案的，而不是让项目成员独自困惑。
4、项目信息孤岛问题
每个项目经理负责不同的项目，然后在各自的项目中勤勤恳恳。如果需要驻场，那么项目经理之前可能来面都没有见过。这就会导致项目和项目之间是相互独立，存在孤岛现象，从而导致了一些任务重复，资源浪费的情况。
解决这个问题的最好的方法就是开会，由公司领导或者PMO组织定期会议，分享项目经验，统一公司目标，强调公司战略，解决内部矛盾等。
