1、用技术做产品，还是用产品做技术。是产品思维和技术思维的核心差异。前者倾向于“体验”选择，后者倾向于“实现”选择。
2、构建自己的产品价值观，“能力”让我们把事情做对，而“价值观”让我们选择做对的事情。价值观是单选题，A和B你认为哪个更重要？命＞钱，用户体验＞技术成本，都是单选。
3、《创新者的窘境》中说，资源、流程、价值观，是团队做事的默认行为准则。同样的资源情况下，用老流程和旧价值观去做新产品和新业务，必然水土不服。
4、在业务驱动的组织里，产品所处的地位是协作方，尤其是业务强势的组织里，产品的工具属性会更强。每个业务人员都在扮演产品经理的角色，这是现状。
5、产品经理要多接触业务，这是美好的理想。因为接触多了就变成了业务，就成了原来产品经理眼中的业务人员。每个人对每件事的参与粒度不一样，所以有了职能和角色的存在。就像设计师无法同时当程序员一样。
6、业务驱动的组织里很难形成产品文化，这是意识形态和价值观决定的，是从上至下的组织结构决定的，更是公司核心业务的原动力决定的。
7、在大型互联网公司产品研发体系里，组织结构职能化后，尤其是按产品线职能化后，出现的最大问题就是跨条线协作。产品A对产品B，产品B对自己的研发团队。单线还好，如果产品A对一群产品B，且产品B们的侧重点优先级各不一样，对产品A而言，就开启了求爷爷告奶奶的痛苦之旅，这是一件极度没有成就感的事，时间长了，会损耗人。
8、关于用户视角与产品视角。以朋友圈可见范围设置为例，“我不希望别人看我的历史朋友圈”是用户视角，而“我希望我的用户能更小压力去发朋友圈”是产品视角。产品设计中，别把自己的诉求当需求，但要洞察用户遇到了什么问题，区分清楚用户的Want和Need。
9、很多人都有“我说的这么清楚了，为什么你还是不懂”的执念。其实这是不具备换位思考能力的典型表现。人都是独立存在，我们只能理解自己，很难理解他人。接受这种认知差，去建立不同思维体系下的解析中间件，形成多维视角。
10、追求“确定性”是人性使然，确定性的背后是安全感。带社交和交易属性的产品，都需要给用户传递确定性和建立安全感。
11、基于同一个诉求引起共鸣，是形成团队和组织的最佳方式。
12、我们的注意力和接受力会被自己最有感觉且最关注的点所牵制，从而产生认知中心和情绪中心。而那些没有被关注到的点就是认知盲区或者是答案所在。那些“我怎么没想到这一点”的惊叹，往往由此产生。
13、我认为优秀的产品经理必备的两个素质，第一个是“同理心”，即具备理解人的能力。第二个是“好奇心”，即具备探索事物的动力。二者结合，就是创新的驱动力。
我是唐韧
“前非著名工程师，现不知名产品人”
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2018，唐韧和他的读者朋友们
那些变了味儿的年会
张小龙做微信时，42岁
