导读：
企业要想大力推进数字化转型工作，一定要下决心建立起专门从事数字化转型的部门或岗位，由专业的人员来负责这项工作。实际上，越来越多的企业认识到，由新设部门来统领数字化转型工作是较之由信息化部门负责更为有效的选择。
一、战略陷阱：纷纷把提供数字化解决方案作为新增长点
放眼企业界，有太多的企业热衷于把提供数字化解决方案作为未来的重要业务和新增长点，这是极大的战略定位上的误区。
一些传统上提供信息化解决方案的企业，摇身一变，开始兜售数字化解决方案。如日中天的互联网企业，自认为只要通过并购、合作等方式把触角伸向实业界，稍加时日，便可以成为这些领域数字化解决方案的专业提供者。垂直领域的企业，尤其是行业领先企业，自认为在推动自身数字化转型过程中可以积累起足够的数字化转型技能、专业人才和管理经验，将来完全有能力向本产业甚至跨产业的各类企业提供数字化转型解决方案。
对于多数企业，面对热潮，重要的不应是去把提供数字化解决方案作为未来新的业务和增长点，而首先要做的是努力实现自身的业务数字化——以数字化理念、工具和方法等改造企业的现有业务，提高业务运作效率，增加业务附加值，更为出色地满足顾客的需求，充分提升产品和服务的市场竞争力。随后，企业可以适度考虑推进数字化业务——把汇集海量数据及分析数据得到有价值的结果作为新业务，在向客户提供数据及分析结果中获得增长。
二、组织陷阱：寄希望信息化部门承担数字化转型重任
三、工具陷阱：以为引进数字化工具就万事大吉
四、治理陷阱：以为抓到数据就占据了优势
数字化热潮出现后，企业所有的部门和人员都开始认识到，数据是有价值的，数据正日益成为企业的核心资产。很多企业认识到，积累数据是最重要的，一是把本企业的各种数据集中起来，二是想方设法从外部获取各种数据。一些企业以为，从内外部获得的各种数据，只要努力抓在自己手里，就抢占了市场竞争的制高点。甚而至于，在这样的认识之下，企业内部也出现了众多部门抢夺数据的现象，带来了一个个“数据孤岛”：信息化部门和企业综合管理部门找各种机会尽可能把各种企业数据集中在自己手里，但并不愿意把数据轻易提供给其他部门使用；各个业务部门、职能部门想方设法把数据留在自己手里，尽量阻隔其他部门收集和共享数据。显然，这样的认识和做法存在着很大的偏差。
造成上述现象的主要原因，在于企业内外都没有建立起有效的数据治理机制，数字化进程中缺少清晰的任务分工和职责权限界定，缺少必要的数据搜集、传递与使用法定程序与机制。为此，企业内部需要建立良好的数据治理机制。企业有必要在充分把握自身业务特性的基础上建立其自身的数据分类体系、数据标准和数据收集与存储办法，建构起能够高效率获取并存储高质量数据的企业数据仓库。同时，企业要建立起内部数据流转机制，确保只要经过必要的流程，任何部门在业务活动中需要用作分析的数据，都可以及时、完整、高质量、界面友好地获取。企业外部也需要借助联盟合作、行业组织、政府部门及国际组织的力量等，建立起不同社会组织之间进行数据传输、共享、买卖等所需要的治理机制，既保证每个企业与数据相关的合法权益得到充分保障，又保证不同企业可以依据确定的规则开展数据买卖与共享等行动。一旦在企业内外部的数据治理机制得以建立，企业的数字化转型的步伐将大大加快。
五、业绩陷阱：以为数字化转型能够立竿见影
企业推进数字化转型，是为了提升业绩水平，为了获得更好的发展。这样的要求，本无可厚非。不过，寄希望于数字化转型能够立竿见影，要求数字化转型工作在很短的时间内就能够全面收回各种投入并带来十分突出的业绩增长，可能有些操之过急。
因此，企业做数字化转型，不能受制于短期绩效要求，要做好长期打算，从战略发展的高度出发，源源不断地投入资金和人员，算大账、算长期账。对于专门从事数字化转型部门和人员，不要从一开始就赋予他们业务部门的业绩要求，不列入利润中心，而将其列入成本费用中心。对其考核方式，不能以短期直接收入与利润指标来衡量，而要以其在推进企业转型方面所取得的一系列重要改变作为工作的业绩，甚至鼓励大胆尝试，允许必要的失败。
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