6.1 项目整体管理的主要活动和流程
项目整体管理的过程包括如下内容。
(1)项目启动，制定项目章程。
(2)制定初步的项目范围说明书。
(3)制定项目管理计划。
(4)指导和管理项目的执行
(5)监督和控制项目。
(6)整体变更控制。
(7)项目收尾。
6.2项目启动
项目立项以后，就要正式启动项目。所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。
6.2.1项目章程的作用和内容
项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
项目章程应当包括以下
(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
(2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
(3)项目的目的或项目立项的理由。
(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
(5)概要的里程碑进度计划。
(6)项目干系人的影响。
(7)职能组织及其参与。
(8)组织的、环境的和外部的假设。
(9)组织的、环境的和外部的约束。
(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
(11)概要预算。
6.2.2项目启动的依据
1．合同
如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同作为项目启动的依据。
2．项目工作说明书
项目工作说明书(sow)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分。工作说明书需要说明如下事项。
(1)业务要求
(2)产品范围描述
(3)战略计划
3．环境的和组织的因素
在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下列这几项主要因素和系统。
(l)实施单位的企业文化和组织结构。
(2)国标或行业标准。
(3)现有的设施和固定资产等基础设施。
(4)实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。
(5)当时的市场状况。
(6)项目干系人对风险的承受力。
(7)行业数据库。
(8)项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。
4．组织过程资产
组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产可以分成以下两类。
(1)组织中指导工作的过程和程序。
①组织的标准过程
②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。
④为满足项目的特定需求
⑤组织的沟通要求、汇报制度。
⑥项目收尾指南或要求
⑦财务控制程序
⑧问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。
⑨变更控制流程
⑩风险控制程序
⑩批准与发布工作授权的程序。
(2)组织的全部知识。
①项目档案
②过程测量数据库
③经验学习系统
④问题和缺陷管理数据库
⑤配置管理知识库
⑥财务数据库
6.2.3项目启动的方法、技术和工具
1．项目管理方法
项目管理方法定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，项目管理方法可以是项目管理标准，也可以不是。
2．项目管理信息系统
3．专家判断
6.2.4项目启动过程的成果
项目章程
6.3 编制项目范围说明书（初步）
项目范围说明书明确了要完成项目需要傲的诸多事项。制定项目范围说明书（初步）
是一个重要的过程。
项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：
(l)项目和范围的目标。
(2)产品或服务的需求和特性。
(3)项目的需求和可交付物。
(4)产品验收标准。
(5)项目的边界。
(6)项目约束条件。
(7)项目假设。
(8)最初的项目组织。
(9)晟初定义的风险。
(IO)进度里程碑。
(11)对项目工作的初步分解。
(12)初步的量级成本估算。
(13)项目配置管理的需求。
(14)审批要求.
6.3.1制定项目范围说明书（初步）的技术和工具
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．专家判断
6.3.2制定项目范围说明书（初步）的输入和输出
1．制定项目范围说明书（初步）的输入
(1)项目章程。
(2)工作说明书。
(3)环境和组织因素。
(4)组织过程资产。
2．制定项目范围说明书（初步）的输出
初步项目范围说明书
6.4制定项目管理计划
6.4.1项目管理计划的含义、作用和内容
项目管理计划记述了如下内容。
(l)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。
(3)项目的总体技术解决方案。
(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
(5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。
(6)项目最终目标和阶段性目标。
(7)进度计划。
(8)项目预算。
(9)变更流程和变更控制委员会。
(IO)沟通管理计划。
(11)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：
(l)范围管理计划。
(2)质量管理计划。
(3)过程改进计划。
(4)人力资源管理计划。
(5)沟通管理计划。
(6)风险管理计划。
(7)采购管理计划。
6.4.2项目计划编制工作所趣循的基本原则
1．目标的统一管理
2．方案的统一管理
3．过程的统一管理
4．技术工作与管理工作的统一协调
5．计划的统一管理
6，人员资源豹统一管理
7．各干系人的参与
8．逐步精确
6.4.3项目计划编制工作流程
项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。
(l)明确目标t编制项目计划的前提是明确项耳目标和阶段目标。
(2)成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不同时间加入项目圃队，也可以随着分配的工作完成而退出项目圃队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，犄别是自己的目标职责，加入时间等等。
(3)工作准备与信息收集：项目经理组织前朝加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等，并在规定的时间内尽可能全面地收集项目信息。
(4)依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
(5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
(6)把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
(7)项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、进度、预算、质量等分计划。
(8)评审与批准项目计划。
(9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
6.4.4制定项目管理计划的主要方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．专家判断
6.4.5制定项目管理计划的输入、输出
1．制定项目管理计划的输入
(1)项目章程。
(2)项目范围说明书（初步）。
(3)来自各计划过程的输出。
(4)预测。
(5)环境和组织因素。
(6)组织过程资产。
(7)工作绩效信息。
2．制定项目管理计划的输出
(l)项目管理计划。
(2)配置管理系统。
(3)变更控制系统。
6.5.1指导和管理项目执行的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
6.5.2指导和管理项目执行的输人、输出
1．指导和管理项目执行的输入
(1)项目管理计划。
(2)已批准的纠正措施。
(3)己批准的预防措施。
(4)已批准的变更申请。
(5)已批准的缺陷修复。
(6)确认缺陷修复。
2．指导和管理项目执行的输出
(1)可交付成果。
(2)请求的变更。
(3)已实施的变更。
(4)已实施的纠正措施。
(5)已实施的预防行动。
(6)已实施的缺陷修复。
(7)工作绩效数据。
6.6监督和控制项目
以项目管理计划为基准
6.6.1监督和控制项目的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．挣值管理
4。专家判断
6.6.2监督和控制项目的输人，输出
1．监督和控制项目的输入
(1)项目管理计划。
(2)工作绩效信息。
(3)绩效报告。
2．监督和控制项目的输出
(1)请求的变更。
①建议的纠正措施。
②建议的预防措施。
③建议的缺陷修复。
(2)项目报告。
6.7整体变更控制
每个记录下来的变更申请，都可能被项目管理团队之内或者一个外部组织的责任者批准或者拒绝，例如变更控制委员会CCB就是这样的一种责任者。
6.7.1整体变更控制的方法
1．项目管理方法论
2)变更控制流程
实际上，变更申请往往首先是从项目的范围、进度、成本和质量等方面提出的，或由这些方面的控制过程的结果触发的，对这些方面变更，首先由这些方面的变更过程受理，变更控制过程如下。
(1)受理变更申请。
(2)变更的整体影响分析。
(3)接收或拒绝变更。
(4)执行变更。
(5)变更结果追踪与审核
2．项目管理信息系统
3．专家判断
6.7.2整体变更控制的输入、输出
1．整体变更控制的输入
(I)项目管理计划。
(2)申请的变更。
(3)工作绩效信息。
(4)可交付物。
2．整体变更控制的输出
(1)变更申请被批准或被拒绝。
(2)项目管理计划（已批准更新）。
(3)已批准的纠正措施。
(4)已批准的预防措施。
(5)已批准的缺陷修复。
(6)可交付物（已批准的）。
6.8项目收尾
6.8.1管理收尾和合同收尾
1．管理收尾
管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。
(1)确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。
(2)确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。
(3)当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和／或运作的行动和活动。
(4)活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。
2．合同收尾
合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议。
6.8.2项目收尾的方法
1．项目管理方法论
2．项目管理信息系统
3．专家判断
6.8.3项目收尾的输入，输出
1．项目收尾的输入
(1)项目管理计划。
(2)台同文件。
(3)组织过程资产。
2．项目收尾的输出
(l)最终产品、服务或成果的移交。
(2)管理收尾办法和合同收尾办法。
(3)已更新的组织过程资产。
对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。
(l)编制范围管理计划
(2)范围定义
(3)创建工作分解结构：在项目范围管理过程中，最常用工具就是工作分解结构(Work BreakdownStnIture，WBS)。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
(4)范围确认
(5)范围控制
编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程。而范围确认和范
围控制则属于监控过程。
7.1 产品范围与项目范围
在项目背景下，范围指如下几个术语。
(1)产品范围；表示产品、服务或结果的特性和功能。
(2)项目范围。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准（范围基准），而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。
项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。贯穿整个生命周期。
项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量。产品范围是否完成要基于产品要求来度量。
7.2编制范围管理计划
7.2.1编制范围管理计划的工具和技术
1．专家判断
2．模板、表格和标准
7.2.2编制范围管理计划的输人、输出
1．输入
(1)项目章程。
(2)项目范围说明书（初步）。
(3)组织过程资产。
(4)环境因素和组织因素。
(5)项目管理计划。
2．输出
编制项目范围管理计划过程的成果是项目范围管理计划
项目范围管理计划的内容如下。
(1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。
(2)从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。
(3)关于正式确认和认可己完成可交付物方法的详细说明。
(4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程。
根据具体项目的实际情况，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。
7.3范围定义
范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
7.3．l范围定义的工具和技术
1．产品分析
2．识别出多个可选的方案
3．专家判断法
7.3.2范围定义的输入，输出
1．输入
范围定义的输入包括以下内容。
(l)项目章程和初步的范围说明书
(2)项目范围管理计划。
(3)组织过程资产。
(4)批准的变更申请。
2．输出
范围定义的主要交付物是范围说明书。
(l)项目范围说明书（详细）。
也可以把“项目范围说明书（详细）”称为“详细的项目范围说明书”。详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：
’①项目的目标。
②产品范围描述。
③项目的可交付物。
④项目边界。
⑤产品验收标准。
⑥项目的约束条件。
⑦项目的假定。
(2)更新的项目文档。
7.4创建工作分解结构
7.4.1项目工作结构分解的目的和意义
WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。
凡是出现在WBS中的工作都应该属于项目的范围，都是应该完成的。凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围。
7.4.2 WBS的表示形式
WBS一般用图形或列表形式表示。
当前较常用的工作分解结构表示形式主要有以下两种。
(l)分级的树型结构，类似于组织结构图，如图7-1所示。
树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。
(2)列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式。该表格能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用在一些大的、复杂的项目中。
7.4.3创建WBS的工具和技术
1．分解
分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到工作包（业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包）。
把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。
(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。
(2)构造和组织WBS。
(3)把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。
(4)为WBS的工作单元分配代码。
(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。
分解WBS结构的方法至少有如下三种。
(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层，
(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层，如图7.4所示。
(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。
分解工作结构应把握如下原则：
(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。
(3)相同层次的工作单元应有相同性质。
(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
(7)应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。
4．滚动波式计划
详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要的，也是不可能的。一般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
7.4.4创建WBS的输入、输出
1．输入
(1)详细的项目范围说明书。
(2)项目管理计划。
(3)纽织过程资产。
2．输出
(1) WBS和WBS字典。
WBS的最低层次通常是指工作包。WBS的每一个工作包都应有唯一的标识，其标识能够反映该工作包的成本等信息。
WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。对每一个WBS元素，应该说明如下内容：
①编号。
②名称。
③工作说明。
④相关活动列袁。
⑤里程碑列表。
@承办组织。
⑦开始和结束日期。
@资源需求、成本估算、负载量。
@规格。
@合同信息。
Ol质量要求和有关工作质量的技术参考资料。
除WBS外，还有一些其他的分解结构，包括以下内容。
①组织分解结构
②物料清单
@风险分解结构
(2)范围基准。
被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的范围基准。范围基准是项目管理计划的一个组成部分。
(3)更新的项目管理计划。
7.4.5范围基准
项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。
7.5范围确认
范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。
项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
7.5.2范围确认的输入、输出
1．输入
(1)项目管理计划。
(2)可交付物。
2．输出
(l)可接受的项目可交付物和工作。
(2)变更申请。
(3)更新的WBS和WBS字典。
7.6范围控制
范围控制涉及以下内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程娃理，范围变更发生时管理实际的变更。
7.6.1范围控制的工具和技术
1．偏差分析
2．重新制订计划
3．变更控制系统和变更控制委员会
由变更控制委员会负责枇准或者拒绝变更申请。
4．配置管理系统
7.6.2范围控制的输入、输出
1．输入
(1)项目管理计划。
(2)工作绩效数据。
(3)绩效报告。
(4)已批准的变更请求。
2．输出
范围控制的输出结果如下。
(l)变更请求。
(2)工作绩效。
(3)组织过程资产更新。
(4)更新的项目管理计划。
