项目管理中的团队相关的陷阱
1.通常pm都是接手团队。首先，接手团队，不要批评前任的领导。这点没有任何的收益。
2.如果从新开始组建团队，要快速的让成员放弃之前的特征，尺度，方式，工作模式。如果你这样，你的领导会觉得你没有作为！
3.不要放弃团队中好的人员，管理过程中，好的成员，优秀的人容易离你而去。就想去一棵树上摇枣子。核心人员要发掘出来，不要流失。核心成员的加入，会有很长的时间。一定要留下核心员工。一个人离开会带领更多人离开，这个很严重。
4.核心成员没到位，不要轻易进行大规模团队建设，会让晚加入的核心成员会觉得自己没那么重要。
5.团队改造绝对不是pm一个人的问题，组织，领导，成员的想法，策略都要考虑进去，不要包揽所有打造团队的决策，尤其是利益相关方。
面试pm，如何征服面试官
s：situation—项目的背景
t：task—任务
a：action—哪些行动
r：result—进度提前，成本节约，客户满意度。
为什么离职？
不要传递负能量，如：说老板不好
未来规划？
考量你思路是否清晰。有没有追求，要提前规划好。
有什么缺点？
不要说自己三观不正。是有缺点，但是通过学习会改正缺点。
对公司业务的了解？
提前做一些准备。
你有什么问题问我？
晋升空间，做到什么程度会有什么项目奖金，进入公司会接触什么
薪资问题？
不要随便说一个数字，实在不行也要说一个范围。
面试过程中，要学会掌握节奏，不要问什么答什么。总会问到你不擅长的地方。你要正确的引导他。讲你最精彩的经历。按star的说法展示给面试官。面试内容比你其他东西重要的多。
不可能准备所有的问题，不管招聘者怎么问你，都要绕回到你擅长的东西。
面试完之后，是否积极联系？
取决于你的心态，是否着急。太急了容易不好谈薪水。
客户需求多样且多变，如何学会说不？
心理上，拒绝别人，会觉得难为情。其次是，说不，是害怕错过，比如投标机会，合作机会等等。
证明这个需求不合理，给出充足的理由。
比如我做的无人机项目，msdk不提供这种功能，他就是做不了的。
需求=问题+解决方案
为什提这个需求？优先级？评判标准？ —先提这三个问题。从来源上解决。
说不的时候怎么处理？
1.让子弹飞一会。先说这个听起来不错，我需要一两天考虑一下。后续的一两天用专业的状态回复客户，这个不合理。
2.引入外援，不要单兵作战。让客户内部把需求消化掉，比如拉他的同事进来，这是高手！
3.讲故事。
说不要对不负责！如果这个需求是一个正向优化，符合发展，则要勇敢对接下来，成为一个硬汉。
pm最年轻，怎么带团队
别让自己短板更多的放大。问题一般在于如何让人听你的？
首先，专业上压不过对方，你可以在其他方面做的有用。
有量，有趣，有心，这三点要学会去做。
学会顺势而为，大树底下好乘凉。
作为新人，抢着做别人不愿意做的事。比如找领导汇报，甚至买咖啡。仆人式领导，但你也是领导。
首先知道你的目标，然后再去使用你的逆商。去实现你的目标。
项目情况定期反馈给相关方（阶段性成果展示），注意这种互动，最终你做成功了，你就会让人觉得靠谱。
年轻，要信服。这个问题的背后，有一个逻辑。
年轻，你资历不够，权利是不能让人信服的。（资历，权利都做不到）
年轻，有时间，长自己的本事。有姿态，放足够的低，服务于他人。利用好自己有的东西。
pm跨部门沟通
备：必须准备好自己的目的，这是一个关键的原则，不要代跑了。
人：找对人，平级，上级，下级。必须找对人，根据企业文化。
流程：脑子里清醒沟通顺序、节奏的预览，从脑子里想清楚。
情商：关注事情的结果，不要受触发因素过多的影响。这会导致情绪不能控制。奔着目标去。
心态：需要修炼，好好调整。往结果上想。
共情：不是同情，寻找共情点。比如共同的经历，利益，苦难。最重要的就是利益绑定。回应别人，不要先回应事情，要先回应对方的情绪。
共同目标：找到共同的目标，共赢，共同要遵守的规则。
专：互相听不懂说啥怎么办？一定要先迈出第一步，努力学习其他人的专业语言。自己专业，专业的学习其他的东西。
确：返讲的形式，防止出现沟通漏斗。防止听不明白就走了。
给别人的园子浇点水（西瓜外交），先迈出那一步比较难，但是不做出那一步，跨部门沟通不会有结果。
pm 如何营销你的项目
沟通是方式。
让对方觉得有“利”可图。价值，收益点。
营销项目，同时也是营销你自己。
不关心立场，商业上关心利益就好。
1、向上沟通方式：抽象出来概念性的东西，战略目标感要强
2、向下营销：将公司对这个项目的定位和理解以合理的方式传达给大家
3、上上营销：上司的上司已经上司很看重和尊重的人。
全面营销思维：有利可图的实现需求，让别人看到自己的收益点（莫要关心别人的立场，要关注彼此的利益点）
内部营销：
外部营销：通过关系营销，赢得客户，供应商等外部资源的支持，第三方赞美很有效
绩效营销：有形的和无形的（商业价值和社会价值），有形的价值无法体现的话，可以找到无形的价值体现
整合营销：整体大于部分之和，从项目集管理思想出发，如何产生增量价值
企业敏捷转型的解决方案
1.为了敏捷而敏捷，是不可取的。看到it企业在用，就想自己用，这种方向是错的。敏捷的目标要正确。敏捷的开篇是站例会（昨天，今天，什么问题），演变成状态批斗，就变形了，没人坚持就浪费了。站例会不是审核，是一种承诺，比如先写1000行。
2.架构不改，还是职能性组织，还是kpi，下面是敏捷。大家最后还是为了kpi活着，跟kpi无关的不做，影响到kpi的先甩锅。从上层架构开始改变，从控制式变成服务式。
3.传统思维不变，还是不行。传统里员工要考核，谁的用户故事多就第一。敏捷的核心是激发积极性，是信任，而不是考核。那敏捷绩效如何考核？OKR的方式，团队考核不考核个人，不只针对结果考核。可以用okr也不要丢弃kpi。基本目标设置kpi（只考核不奖励），挑战目标设置okr（只奖励，不考核）
4.pm的背锅性质太浓，要理解敏捷到底是什么，如何落地，要有敏捷教练，而不是万年pm。人员要精确。
复杂的项目/问题如何处理
1.定位复杂。到底是什么复杂？相关方复杂？还是多部件连调复杂。大部分精力关注到复杂点。
2.拆解复杂。拆解为独立的小的任务。对每一个小的任务都做计划去处理攻克。
3.评估权限。
4.充分利用资源。
