[这是和北大同学交流的讲稿, 暑期课程-职业规划与领导力发展 课程的一部分]
Myths of innovation
创新, 创新型人才, 创新型企业, 创新型国家, 这些都是最近时髦的词汇, 我在微软亚洲研究院创新工程组工作, 看过创新的猪跑, 也吃过创新的猪肉, 在这里和同学们分享一下我的体会。 这些内容好多可以从各种参考书中得到，并不是我独创的见解。
迷思之七 – 成功的企业更能创新
这难道不对么? 这些企业因为创新而成功, 创新是他们的企业基因, 它们当然会继续创新下去。 感情上是这样, 这种感情驱使了很多求职者想“加入一个伟大的公司”。 但是在实际中, 你会发现很多成功的企业进入了一个创新者的两难 (Innovator’s dilemma) .
当成功的企业步入中年, 他们当年发迹的市场成熟了, 当年赖以成功的技术成了 “维持性的技术”， 在成熟的市场和维持性的技术的环境中, 技术的创新并不是影响企业成败的主要因素。然而, 颠覆性的创新会带来产品和市场的巨大风险, 这些企业中的流程， 价值观和文化会排斥颠覆性的创新。 那些没有成功包袱的小公司反而能把颠覆性的创新带到市场， 挑战成熟的企业的霸主地位。
这一纠结的两难表现为: 不断满足已有用户需求, 则进入饱和市场, 不免被新的颠覆性创新淘汰； 如果寻找颠覆性创新, 则遭到公司流程，价值观，文化的排斥。
这个两难有下面的一些症候群, 它们都以 ”成功的企业… ” 开头。
a) 成功的企业被股东们寄予厚望
有人说, 这些企业干脆就坚持既有技术, 平稳增长算了! 但是, 这些成熟企业的股东并不满意于渐进式的增长。 我们以微软公司为例，它近年的平均年营收是600亿美元, 年利润是500 亿美元。 作为一个股东, 你希望微软公司每年以多少速度增长呢? 大多数股东希望增长率在10% 以上, 最好是15% 以上。 这么说, 微软公司每年除了维持去年的利润, 还要找到至少 50亿美元 （500 亿美元的 10%）的新利润。 这相当于每星期要找出新的1 亿美元的利润。 光靠已有项目渐进式的改良, 也许找不到这样新的利润。 如果找不到这样的利润增长点, 股东和股市上的投机家们就不会看好这个股票。。。
那么怎样才能每周多赚进至少1亿美元呢? 这时候你发现, 小的市场已经满足不了大公司的胃口, 但是具有讽刺意义的事情是, 所有颠覆性的技术 （Disruptive Technology）在开始的时候市场都不大。 有些大公司就会扮演Second Mover 的角色, 等着一帮First Mover 在市场萌芽阶段拼杀, 在时机成熟的时候，采用收购, 入股，投资等方式，切入新兴市场。 但是往往时机成熟的时候, 那些First Mover 要价都很高 （再加上一些泡沫的作用），花了大价钱买入往往事倍功半。这个时候, 旁观者会看到有许多MBA 毕业的人士在忙乎，估计这个, 预测那个，撮合各种组合。。。 但是悲剧的是，他们大部分人都不是工程师。
在这里我们看到了对技术的分类, Sustaining Technology and Disruptive Technology
Sustaining technologies
§ You own the fundamental technology
§ you know the customer and competitor
§ Its market grows at predictable pace
§ Requires:
careful planning, aggressive execution, like Office ship cycles
Disruptive technologies
§ It’s new, it’s not stable, it’s not cost effective
§ You don’ know the market, the user, and competitor
§ Most prediction from experts about disruptive technologies are WRONG
§ Requires…
Discover-driven planning, agnostic marketing
当你拥有成熟的市场, 成熟的技术, 稳定的客户时, 你很想知道用户想要什么。 作为一款成熟软件的作者, 你也不想引入太多变数, 你只要保证这些用户继续满意你的产品, 购买你的下一款升级就好了。 这时候, 你需要的是仔细地了解需求, 坚决去执行产品计划, 然后按时发布软件。 就像Microsoft Office 软件那样。
但是对于颠覆性的技术来说, 就不同了, 目前市场的客户不知道颠覆性技术, 例如, 我们想象 - 在汽车工业发展的早期, 亨利·福特去做市场调查, 他问马车夫们有什么需求， 马车夫们会跟他描述 “噢, 福特先生, 我觉得如果有一个四个轮子的, 烧汽油的, 还有一个方向盘的就好了… ” ? 我想不会, 他们会说 – 我需要更快的马!
对于颠覆性的技术, 我们需要计划, 但这个计划的目的是为了找到新技术的合理使用场景, 我们也需要做市场, 但是新技术的市场有多大, 我们完全不知道。
b) 成功的企业有钱请人预测未来
如果你是创新者, 觉得某个技术有戏, 你找几个同伴在车库里就开始干起来了。 但是成功的企业则不同, 它们有钱, 要对钱负责, 它们想确定它们对未来打的赌是对的 - 所以它们花大钱请人预测未来。不过， 调查显示, 在过去的几十年中, 专家们对于颠覆性技术的预期往往是错误的。 下面是AT&T 的例子:
80年代的时候, 如日中天的AT&T 公司请了很多顾问给它估计手机(cell-phone) 这一新技术在 2000 年左右的市场。 专家们经过调查, 指出在2000 年, 手机市场只有90万用户, 不足以支持庞大的开放和运营费用。 [注: 这个和实际的用户数字 （1亿9百万） 相差了120倍。]
另外, AT&T 也过度相信自己的成熟技术, 他们想, 如果把现在的电话市场扩展到每个成人, 每个房间都有一个有线的电话, 那谁还用无线的电话呢? AT&T 放心地专注于提高传统电话去了。 到了1993 年, 它发现势头不对, 赶紧花了 126亿美元买下了一个新兴公司 (McCaw Cellular)， 试图重新进入这一市场， 但是代价太大了。
另一个例子, 在70年代以前, 电子计算器不能做复杂的科学计算, 人们得用计算尺 （Slide Rule）来解决问题。 大学里还有课程, 教大家如何使用计算尺, 一个好的计算尺卖 20 美元左右。
HP 公司的一些技术人员觉得应该开发一个支持科学计算 (三角函数, 对数) 的计算器，足够小, 能装在衣服兜里。 他们请教了分析师, 分析师预计这个市场不大，大概每年只能卖1 万台。 因此建议不要上马这个项目. HP 的创始人 William Hewlett (就是HP 当中的 H) 还是拍板上马。 结果在产品发布的 1972 年就买了10万台（当时计算器卖 395 美元, 相当于2008 年的2000 美元），开创了一个新的市场, 导致Texas Instruments, Casio 等公司的跟进。
到了1976 年, 大量产品涌现市场, 产品的价格降到了25美元左右, 原来的“计算尺”完全从市场上淘汰, 大学里再也没有讲计算尺使用方法的课了。
[参考: http://en.wikipedia.org/wiki/HP35]
c) 成功的企业开始捍卫一些价值观
Digital Equipment Corporation (DEC) 曾经制造出多款优秀的小型计算机，它在成功的道路上形成了自己的价值观, 公司认为, 只有利润率超过50% 以上的产品才值得去做， 利润率低于40% 的产品则不值得投入。 在80年代PC 时×××始的时候, PC 的利润率是多少呢? 10% 左右. 虽然DEC公司的领头人都认为PC 是未来, 但是PC 的低利润率导致它在公司的各个环节都处于不高的优先级。 你想，你可以卖两种东西, 一个是成熟的产品, 利润率是 50%； 另一个是在全新的市场, 利润率是 10%，你更愿意做哪一种?
通用公司的杰克·韦尔奇也谈到过类似的例子, 已有的销售团队往往不愿意推广颠覆性的新产品, 因为市场没打开, 利润率低。 韦尔奇往往组建新的团队来推销，或者把这些利润单独核算。
