商业模式的定义:一个组织在何时、何地、为何、如何和多大程度地为谁提供什么样的产品和服务,并开发资源以持续这种努力的组合。 哈佛商学院将商业模式定义为“企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡”。

  商业模式的核心三要素是顾客、价值和利润。一个好的商业模式,必须回答以下三个基本问题:

(1)企业的顾客在哪里?

(2)企业能力为顾客提供怎样的价值和服务?

(3) 企业如何以合理的价格为顾客提供这些价值,并从中获得企业的合理利润?

案例:比亚迪:"袋鼠模式", 多元扩张的商业模式(产业升级、结构调整和战略转移)

【基本概况】

2003年进人汽车行业,到现在的初步崛起,比亚迪似乎走的是一条金光大道。但是,在当时兴起的"外行造车"热潮中,比亚迪其实是唯一的幸存者,汽车行业的滔天巨浪,已经淹没了无数的知名企业,奧克斯、厦新、美的、波导,乃至当时盛极一时的格林柯尔,均以失败告终。比亚迪以F3崭露头角,到现在成为继奇瑞、吉利之外的民营汽车后起之秀,其背后有何独特的秘诀?       

复制技术基因

 通用的伟大,不仅在于其曾经连续5年雄踞世界财富榜第一位,更可怕的是几乎在所有的扩张领域都可以数一数二,复制新产业的能力无人能出其右。而无论是沃尔玛还是国美,其连锁模式能够成功,单店的自我复制能力也至关重要无疑。

比亚迪已经是电池领域的王者,但是,要超越单一领域,成为真正卓越的企业,还须要考验其自我复制的能力与稳定性。从最早生产电池,到生产手机配件,再到现在跨入汽车业,比亚迪称其发展过程为"袋鼠式有效复制"。从生产电池到造车,比亚迪像袋鼠一样繁衍了一个又一个新业务,汽车只是最年轻的一个。

为新产业建立保护性"育袋"

在2003年,随着上市的最终完成,比亚迪登临电池行业巅峰,因此,进行大规模的产业布局的转移与调整,由此成为比亚迪的自然选择。但是,比亚迪从电池领域向汽车领域扩张,是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张,先天上存在很大的局限和风险,以至当初比亚迪收购西安秦川之时,股价狂跌20% ,但最终比亚迪却成为一个异数。

比亚迪选择汽车行业看似天马行空,实际上是形散神不散,整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。日本汽车的崛起与电子器件在汽车中的广泛应用有很大的关系,装在他们汽车上的电控系统能安全可靠地运转。同样,在电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势,使比亚迪可以先握住某些具备核心竞争力的零件,再组成整车的集成优势,造就了一般民企无法超越的制高点。由此我们可以看到,比亚迪成功进行产、业转移,具备几个独特的根基:其一是在主业方面,建立了绝对的竞争优势,使竞争者难以短期突破,避免了两线作战的后顾之忧,为新产业的成熟赢得了时间,造就一个母体的"保护袋";其二是在产业布局上,选择了处于发展初期的,未来潜力巨大的行业,可以迅速完成原始积累,不至于陷入持久战的泥潭;其三,有别于国内多数企业,比亚迪一向注重技术研发,使其在新产业领域具备强大的技术储备。

模仿发展模式

比亚迪一开始是以一个模仿者的面目出现的。在电池领域,比亚迪与索尼进行长期竞争,从开始的模仿,到目前已经在众多领域超越索尼,比亚迪走的是一条从模仿到超越的路。

在汽车领域,比亚迪开始以丰田为模仿对象。作为曾经的后起者,在进入汽车业的初期,丰田坚守了一个信条:模仿比创造更简单,首先必须生产安全、经济的汽车,而不是创新性的产品,因为这些更符合大众对汽车最基本的需求。目前的中国汽车市场尚处爆发前期,纵使以年均增长50%的超高速度发展,到2010年中国汽车的保有量也不过为10% ,远未达到普及程度。更重要的是,目前的城市精英将被稀释,平民将成为消费主流,未来的消费结构巨大的变化,将造就一个广阔而不平衡的、以一般民众为目标的市场,对于技术有巨大的包容性。这是一个以需求为主导的时代,满足需求比技术创新更为重要。鉴于此,比亚迪的策略是,在技术上,尽量模仿,辅助以一定程度的创新,在价格上,实行低价策略,以迅速抢占市场。

 (罗建法、苏东:《比亚迪:"袋鼠模式"多元扩张》,《商界:中国商业评论》,2007年第10期)【模式解析】

企业名称

比亚迪股份有限公司

主营业务

IT零部件制造、汽车制造

价值主张

成为全球领先的移动电话零部件制造商和解决方案供应商,并在汽车领域迅猛发展,实现多元化复制扩张。

模式核心

1. 在确定电池领域的王者地位后,比亚迪开始向有巨大发展空间的汽车产业转移。

2. 借鉴了电池和IT业务的优势,整合各业务群中的优势元素。

3. 整合汽车产业的上下游,形成集成优势,并奉行"跟随者与模仿者"的发展策略。

赢利点

IT零部件销售收入,汽车销售收入。

【点评精要】

    在众多"外行造车"失败的情况下,比亚迪能够一枝独秀的原因,在于其独特的"袋鼠模式":集中内部资源,在已有的商业领域成功后,迅速进行战略转移,利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。

    在产业布局空间上,比亚迪成功实现从电池到汽车转移的发展,其重要的一条,就在于比亚迪本身在电池领域的绝对领先地位,使其可以从容培育新的产业,避免两条线作战的危险,这就是比亚迪造车成功,而波导、奥克斯等造车失败的重要原因。而在时间轴线上,比亚迪选择成长初期的汽车行业,则避免了培育时间过长,干渴等死的困局出现,比亚迪汽车的迅速崛起,使其不至于因为培育新业务而将原来的主业拖入泥潭,顺利实现了产业转移与协同。兼备时空的一体性,才是比亚迪创新商业模式成功的关键。