第六篇 管理之痛，痛在哪里？

管理是什么？德鲁克说：
―――“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。”
―――管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不是在于逻辑，而在于成果，其惟一权威就是成就。
什么是管理，管理学认为：
―――管理就是：鼓动别人、服务别人、成就别人；
―――管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现特定目标的活动。
为了优化管理，华为曾用重金向IBM取经，张瑞敏更是不惜重金向管理求品牌，求效益。
无可否认，铁通从各个地市分公司成立开始，管理就走上了一条混沌之路。人们习惯把2001年到2002年称为铁通的“大跃进”年，雨后春笋般建立的地市分公司，总经理是电务处，电务科的普通干部算是顶不错的了。事实上，更多地方是领工员、支部书记、工长、技术员甚至通信工，一纸命令就变成了某个地市的总经理、副总、部长、主任，很多人连管理为何物都懵懂不知，以这样的职业经历和水平仓促上阵，结果可想而知。
从创业开始，内部管理水平的低下始终制约着铁通发展的每一步。绩效考核办法一年之内变它四五次是平常事，机构设置变来变去，从省到市，除了增加了若干个名不副实的总经理，没见到为铁通增加半点效益。到了现在，不是效益不好，前景堪忧吗，那就登峰造极，向“管理”要“称呼”，春风一夜间，地市分公司的部门负责人也都变成了“总经理”了，但是，除了高高在上的称呼，多如牛毛的“总经理们”初级管理入门了吗？学会用管理指导经营，用管理带强队伍，用管理求得效益了吗？没有，除了雨后春笋的一顶接着一顶的大帽，脑袋里的东西更加空旷了。这一点，每一个铁通的员工和曾经在铁通呆过，和铁通合作的任何一个人相信都在自己心中有一个答案。
说到财务管理，其他不说，你问问还有几个厂家，几个代理商没有为铁通开过专门做帐的发票，代理费变成工程费开，劳务费变成代理费开，奖金变成材料费开。有个别省公司，居然一年会有若干发票不翼而飞，发票在某一个或者某几个财务负责人哪里变成了道具，可在可不在，可变可不变，可公用更可私用……
谈到收入管理，就可以看看每年的回款和坏帐率。一是坏帐，到了年底，把收费催欠通知拿到当地关系好（当然有些地方难免还是要吃喝送，难免要增加些成本）的派出所盖上大印，欠费注销了，收入也完成了，领导年薪和奖金到手了。二是计费，有些公司，计费系统出帐的语音收入不到收入任务的一半，也居然能够完成任务，怎么完成的，其实所有人都心知肚明。三是手段，你要收入吗，找两家公司，一手支，一手收，成本就变成了收入。你清理零次零费户吗，在交换机上每月模拟呼叫一次，就大功告成。还没有完成吗，就把收入预提一下。四是摊分，穿一件马甲，在其他省租它几十个铁通包月端口，名为组织，实为大量虚增铁通网内话务量，7分钱一分钟不就把本地的网间摊分收入赚到手了，再轻松不过了。
至于谈到成本管理，高居不下的代理费支出是铁通的一大壮观景象，一个省公司，成本的60％都是代理费支出，还不包括把帐做在工程里，做在维修费等林林总总其他费用里的实际代理费支出，每个人都知道，代理商实际上是各个公司的小金库，吃的、喝的、用的，甚至住的，过年、学习、度假都有代理商代劳买单，何乐而不为！有的地方，精明的总经理实际上本身就是代理商，小算盘是：在铁通，今天的总经理，明天可能就什么都不是。既然看到了太多的朝不保夕，那么除了钱，还能相信谁？更隐秘一点，就干脆早早在选定的代理商中间埋伏股份，或者直接找上一个或几个代言人，结果是，甭管你让不让掌权，没有代理就没有业务，你能怎样？和代理商“牢不可破”的关系决定了源源不断的财源。
整个2006年，整个铁通，上上下下都在厉声疾呼铁通成本控制，每一个有点经历的铁通人都肯定不止一次地听说过，铁通曾经有这么一位名叫乔金洲的总经理。每逢出差，经常要求住当地的铁路宾馆或者招待所。但是另一方面，在我们身边，我们看到的一幕一幕却不是这样的情形，大家熟悉的场面是，这样或者那样多如过江之鲫的“总经理”们，平时嘴上软中华，周末屁股一股烟，还有几个人出差去坐过铁路的火车？甚至有些人，从家里到公司的直线距离不超过900米，愣是每天开着“别克”来回“奔波”。再有就是老婆孩子一家亲，每天烧着“铁通的油”，开着“铁通的车”，高高兴兴上班来，欢欢喜喜回家去，家庭和睦了，感情加深了，油费停车费维修费直线上涨了，而这些，当然是要以各种名目进成本的。每逢开会，当然还是要向大家汇报“成本控制的”成效的！