关于能力单元的解释在前面的文字中已经有了说明,每一个能力单元都是具有一定转化功能的"机器"，是人、机、料等因素结合起来承担转化任务的系统。它可大可小。
在中央计划方式下的MRP或者MRPⅡ展开中，只是对这个转化能力的一些构件进行计划，在市场环境越来越处于不确定的阶段，事情发生了很大的变化，基于ERP的中央计划越来越难以形成整体的战斗力。那么企业的资源到底应该由谁来驱动呢？应该是能力单元，或者说是企业中更小的能力单元。在“古时候”市场经济还没有现在这样发达，企业的生产方式主要以面向库存为主的时候，一个企业就是一个放大了的能力单元，很稳健地进行输入和输出活动。现在不行了，逼迫具体的生产加工单位要缩小，以求得相对的规模经济水平，获得基本的利润（利润其实就是能力单元被租用的“租金”）。这样在企业传统的上下游具有供应链特性的经济体合作关系之外，在内部又产生了多种多样的供应链关系，每个能力单元既成为供应链的主体，又成为供应链的载体。
这样的微观经济形态事实上已经具有网络经济的特性了，也只有这个时候，知识才有了它的价值，它再也不是凝聚在个别人，个别组织中的经验，而是可以被复制和传播的能力单元所需要的“魂”。微观经济形态的变化，是以需求的频率的变化为基本特性的，作为供方事实上在有意无意地做适应。具体到温州的实际来看，微观经济组织对复杂需求的降解功能就完全可以说明这一点。
当我们将“经济动作”也就是产生新价值的转化工作的主动权真正地赋予更精致的能力单元时，时代就开始发生了倾向性的变化。
早些时候，我们所知道的事业部制，集团公司制等等企业资源治理形态，在接近中观的面上，对能力单元进行了区隔，但是还是不够彻底，内部交易与外部交易的特性还没有被完全地呈现出来。
只有当每一个能力单元都有自主的意愿和条件时，经济组织才会具有独特的活力
